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辩析精益120——精益群讨论

【精益管理网】    时间:2019-01-18   作者:王振华等   来源:华安盛道  H - 小 + 大

辩析精益120——精益群讨论

第一部分

华安盛道精益120服务

目标:精益12零——安全零事故,质量零缺陷,成本零浪费,效率零损失;现场零违章,设备零故障,库存零积压,设计零不良;客户零投诉,决策零失误,管理零浪费,人才零流失。

思想:精益思想——系统精益,全面精益,消除浪费,创造价值,精益预防,精益改善,全员参与,持续改善。

工具:精益管理六专题——5S/6S精益现场管理;TPM精益设备管理;精益班组建设;精益生产运营;精益组织绩效;精益经营管理。

模式:精益120——诊断策划,一企一策,精益12零目标拉动,聚焦焦点目标,精益工具组合,持续PDCA。

特点:目标量化,效果量化——量化指标,聚焦指标,数值化,货币化,快速减半,持续减半,直至零目标。

案例:钢瓶企业,设备故障为焦点,华安盛道协助,5个月降幅56%,当年扭亏为盈,工具:6S、TPM。

案例:钢球企业,生产流动差,半成品积压,华安盛道协助,半年库存降幅80%,效率提高40%,工具:6S、精益生产。

案例:化工企业,安全零事故,现场零违章,设备零故障,工具:6S、TPM、精益班组建设。

案例:配件企业,销售增长停滞两年,人员流失,华安盛道协助,精益组织绩效,优化激励机制,当年业绩增幅30%。

精益120,精益愿景,精益之道,华安盛道。

华安盛道精益管理咨询

图:华安盛道精益管理咨询服务-精益120(精益愿景)

华安盛道精益管理咨询

图:华安盛道精益管理咨询服务-精益专题(精益工具)

华安盛道精益管理咨询

图:华安盛道精益管理咨询服务-服务模式(精益路径)


第二部分

辩析精益120——山东精益群讨论

精益120-华安盛道精益管理咨询

振华:

精益120服务,希望有所启发,请同道朋友批评指正,也欢迎交流合作。谢谢!

议题1:开始了

朋友J:

12个零,这是很难做的,没有个几年功夫是做不到的,关键是这样做有没有必要?

振华:

精益愿景;不是难不难的问题,而是设定目标持续改善;一企一策,具体看问题。

朋友J:

既然是远景,就需要战略战术去实现它,并有落地计划实现它。

振华:

从事精益,可以是一辈子的事业。


议题2:案例

朋友J:

但对于客户来说,只给你3到6个月的机会。

而且整个篇幅都是运营目标和手段,,,,如何同经营目标相链接才是方案的精髓。

振华:

我们去年有个项目,6S,考核目标是设备故障时间降低30%,半年实现降56%。

方案就是如何应用精益的工具。

朋友J:

利润增长多少?

振华:

亏损6年,当年扭亏,国企。

朋友J:

做了多长时间项目然后扭亏的?

振华:

不诊断就能开方吗?

朋友J:

是的,必须诊断,毫无疑问。

振华:

18年3月初启动,10月初项目结束。

朋友J:

亏损的主要原因是什么?

振华:

行情有很大影响,但管理差,设备故障频繁,保障不了交货。我们就是把基础管理改进了,设备故障大幅降下来了。

去年行情平稳,关键还是管理上去了,客户满意了,做钢瓶的。

朋友J:

如果设备故障是造成交货的主因,那么这样做还是不错的。

朋友W:

“管理差,设备故障频繁,保障不了交货。”内在有没有逻辑?

这些逻辑之间又是如何影响效益的?

振华:

钢瓶生产,主要靠设备,也是流水线。一个月故障停机4000分钟。设备长期缺乏维护,管理差导致设备频繁故障。流水线频繁停,交货真是保障不了。

他们也搞过几次6S,一阵风。现场差,设备差,依旧。

我们华安盛道外力介入,诊断的结果是,设备故障是焦点。就是做好6S,TPM,强化操作者的设备维护,强化设备维修人员的及时性。

最初对设备故障次数,时间都不统计,好在有维修单的信息。

按你们推崇的TOC,也是找对瓶颈了。

企业每周检查评价各班组,高层直接参加。

老军工企业,从山沟里搬出来的,曾改制为民营,又再卖给国企,先后几次。

员工平均年龄快50。

亏损多年,去年还真变样了。

朋友W:

祝贺!

很多时候促进改变要比方案本身还难。

可设备故障是真的瓶颈吗?

振华:

设备故障是交货的瓶颈。

精益讲源头治理,源头还是在总经理上。

谢谢鼓励!

企业总经理也是频繁换,根基不稳,又没借好外力。

总经理(17年上级派的)去年借了外力,抓好了管理,经营就按原套路,结果扭亏,出了业绩。


议题3:精益120质疑

朋友J:

120给人的假设是12个指标都是零,企业肯定就是挣钱的,成立吗?

振华:

120还只是基础,是内部,要挣到钱,太复杂,内部+外部。

我们搞搞内部的咨询服务,还有点底气。要搞外部的,战略的,不敢啊,那么多牛逼的顶尖企业,败落下来,什么原因呢?

不要给自己压力太大,做做不好的事[呲牙]

朋友J:

首先这个理念很值得探讨,第一,这个观点的提出,是基于各个功能块都做得很好,那么系统一定很好,对吗?

第二,借用现在U型曲线理念,过去企业是在U型曲线的右侧,但现在又要把系统拉到最左侧,流程的流动性会好吗?

举个例子,你上面的图片中,谈到的,人才流失为零,是最好的状态吗?

振华:

想留的人流了,不希望。不是人员零流失。

朋友J:

总之,目标为零,要考虑系统的流动性是否是最快的时候。

朋友:

我们做咨询的可以给企业“雪中送炭”,顶多“锦上添花”,其他的还是靠企业,就像18年,中央531一个文件,中国80%光伏行业破产或停产,我们无能为力。

振华:

一切服务于经营,我们这个服务提法,不是企业的全部,也做不了全部。

朋友:

客户要是较真,一个零也很难实现,我现在不敢提“零”了。

振华:

安全零事故。

愿景,长期的奋斗。

丰田消灭七浪费,也不至于这么多年。

那是,要讲清楚。

朋友J:

安全事故是零,没有异议,因为这涉及生命安全……其它的要考虑,因为达到零,主要花费成本,而且管理者的关注度会徒然增加,而作为零的状态,其实是一个很紧张的状态,必然会是系统的流动性造成损失。

朋友Y:

其实TOC的本质就是一个平横,主要是在内部管理的平衡,那也是在外部的平衡之内,如果外部的平衡没有,是谈不到内部的平衡与TOC的,我们做咨询,不能谈我们范围之外的事,外部的平衡 一个是大然,一个是国际包括政治,国际外交,等各个方面,这是我们不能做的,这是靠国家的整体力量,有国才有企业,才有我们[抱拳]

朋友J:

安全事故是零,没有异议,因为这涉及生命安全……其它的要考虑,因为达到零,主要花费成本,而且管理者的关注度会徒然增加,而作为零的状态,其实是一个很紧张的状态,必然会是系统的流动性造成损失

振华:

对,需要综合平衡,一切服务于经营。

朋友J:

本质不是平衡,是流动,精益和TOC其精髓都是流动。

振华:

从改善投入产出看,要平衡。

朋友J:

这个景象是精益和TOC所追求的最终目标。

流动越快,投入和产出越不平衡,TOC 有个可行性愿景,可能有很多人听说过,四年之后,其利润是目前的销售额。

朋友Y:

那又是一个新的平衡,因为原来的瓶颈都打破了,但新的瓶颈一定有会出现。

所以我们的工作是不断挖掘瓶颈,解决瓶颈,企业经营提升,又出现新的瓶颈,又不断解决的过程。

越往后,对我们的挑战越大我们就越有成就感,我们创造的价值也就越大[抱拳][抱拳][抱拳][抱拳]

朋友J:

呵呵,TOC是不允许瓶颈来回漂移的……

朋友Y:

但是这一定是,对于企业来说。

朋友J:

流程层面它可能是,但策略方面它可以不是。

朋友Y:

微观,在某个特定期间,特定范围内是不允许,但是站在公司经营发展上,他一定是。

朋友J:

正是因为现在经营层面,就不让它是[偷笑]


议题4:回归主题

精益120-华安盛道精益管理咨询

朋友W:

为什么大家会讨论的这么热烈?

回归一下,我们要讨论什么?

看来这是焦点。

再聚焦一下,这里面的问题是什么?

朋友J:

探讨更根基的东西……要接近事情的本质,[啤酒]

朋友W:

似乎大家在讨论,到底该不该提出12个零?

这是问题的关键吗?还是想通过这些寻求背后的东西?

朋友J:

是的,背后的理念到底是什么?

朋友Y:

需要提出,一个有社会责任感 的公司,一定要提,并且要做到,只有做到这12个0,才能基业长青。

朋友J:

先把方向搞清楚,我们才有机会给社会尽责任。

朋友Z:

我认为,一个企业12都是零,说明企业已经破产啦[呲牙]

朋友W:

所以,请王总来围绕提出这一内容的背后想法,给大家解释一下。

你俩为什么会这么武断呢?

能否倾听一下王总的想法?

朋友Y:

嗯,先听一下王总的想法。

朋友J:

同意让王总谈想法,背后逻辑。不武断[偷笑]

振华:

外出,还没停下

朋友Y:

因为我们渴望更多的企业更健康,让我们的地球更大自然,让我们活的更健康,让我们活的有意义[抱拳]

请王老师赐教[抱拳][抱拳][抱拳][抱拳]

朋友W:

这确实是一个很好的讨论入口,还请@王振华 精益管理Lean120 总有空的时候与大家分享一下。

因为这非常能反映不同的思考问题的方式。

可以相互启发。

朋友J:

期待……


振华:

谢谢!刚回来。

精益120出发点,咨询服务如何打动客户,要让客户听得明白,能算账,能验收服务效果。

精益咨询,本质上还是为了客户健康,为了发展。

借鉴120医疗服务,120还是急救,而企业如果到了急救阶段,也就麻烦了。

健康讲究预防,精益也一样,重在预防,像安全,设备,质量,成本,都讲求预防为先。

所以借用120,还要高于120,精益与健康是相通的。

12个零,算是从精益7大浪费为基础,适当拓展。拓展的零,要能代表精益管理的关注点。

所以,从常说的安全零事故,质量零缺陷,设备零故障,客户零投诉等拓展,按12个零总结,扣一下120精益为健康主旨。

这12零,我认为有代表性,现场,设备,生产,设计,安全,质量,成本,效率,主体8个。外围,难的,复杂的,加了决策,管理,人员,客户。

当然,您也有归纳为18零的。

见笑啦!


朋友W:

我先抛砖:

1、在一个具体企业中,这12个方面是要同等看待还是有差别看待?

2、如果同等看待,哪家企业能够一次性改善到这种程度?

3、如果差别看待,那么应该先谁后谁?为什么?

4、企业健康一定是在12个方面都追求零吗?是不是都实现了零就是健康的?

振华:

聚焦,改善。找哪个问题突出。

朋友W:

如何确定那个问题是突出问题?这个突出问题对效益的影响是什么,会不会对其他方面产生负面影响?

振华:

有的是企业提出的,有的还需咨询团队判断。我们一个项目就一两个目标,多了把握不好。


议题5:激烈质疑精益120

朋友W:

例如,我要确保设备零故障(暂时先别说是否可能),是否要建立零件库存?如果建立库存,是不是就会对零库存产生负面影响?

再如,为了确保设计零不良,作为设计人员是不是我就会采取保守的方案而因此影响设计的效果?

也就是说,只要你是抓突出问题,抓某一指标的零,一定会对另外的指标产生影响?

如果面面俱到,所有的都抓,又是万万不可能的?

朋友Z:

关键是谁能设计出无任何缺陷的产品,除非这个产品已经成熟到不能再成熟。

朋友W:

请@王振华 精益管理Lean120 原谅,我弄不太明白。

朋友Z:

那就保守到不能再保守了,那这个产品在市场上就没有竞争力了。

朋友W:

作为愿景,可以这样追求。

问题是这样追求的结果会导致什么?

朋友Z:

无限增加研发成本和无法延长研发周期?[疑问]

一般企业采用迭代研发。

保证产品不断的更新适应市场,又不断优化产品的设计提高性能?

基本没有一款产品成熟到没有缺陷就更新换代了。

我觉得是标准的问题,产品研发到什么标准就可以投放市场,产品成熟到什么程度可以批量做。

朋友J:

想起一种说法,越是倡导降低成本的企业,最后反而成本更高,如何理解?

朋友Z:

适度的标准是企业研发和工艺设计的基础[微笑]

朋友J:

那你知道产品生命周期的定义,就可以了。

朋友Y:

成本一定是适度的。

朋友J:

成本是需要控制,而不是无限制降低。

朋友Z:

甚至安全事故为零,如何定义安全事故的范围,否则,企业防止发生安全事故的投入可能会巨大的!

朋友W:

王总还提供了这张图呢,120是绩效目标。

朋友:

很有激励效果。

朋友J:

这张图背后的逻辑,也值得探讨。

精益120-华安盛道精益管理咨询


议题6:精益120逻辑

振华:

精益12个零,总体是服务于企业经营和发展的,不是为了零而零,企业不会傻到这个程度

12个零,对比一下,会发现企业12个或更多方面的巨大差距,企业要为此而努力。最接近于零,最大化保证企业发展和效益。

设计零不良,不是为了扼杀创新,限制创新,而是为了改进设计工作中普遍和突出的粗糙设计,不做好需求调研的设计,改变不顾生产的设计。

如此突出和普遍的设计不良问题,不需要向设计零不良努力吗?

不要纠结于哪个零真实现会有什么不良后果,我们企业差距大的还没到那个份上。

精益目标的设定,是具体的,是基于企业内外环境的。一切服务于企业发展。

精益12零,给企业提出改善愿景,对比找出差距,还能尽可能量化,数值的,货币的。基于差距,设定阶段改善目标,行动,看效果,效果还是量化的。持续改善。

快速换模SMED就是这个做法。

朋友J:

但我就见过一些”傻的”企业老板,因为在零库存理念的驱动下,把原材料库存几乎降为零,造成企业生产几乎无法生产……

追根溯源,为什么有零库存这个目标的提法?其背后逻辑是什么?

振华:

换模时间,减半,再减半,从一天到一小时,到十分钟内,再找浪费,改善。精益12零,也是这个意思。

朋友Y:

这种企业,就没有理解一个道理,所有的零是相对的,要什么都为0的,企业就别干了,就要再纠结了。要是这样,这说明这个企业就是一个傻子。

振华:

零库存,误导了太多企业。我用了个  库存零积压,就是为了区别这个,企业要分析库存,要看形势。 

零积压,不要有无效库存,呆滞库存。

朋友Y:

就是一个名词,别再纠结了,你看京东,还要在各地建物流仓库呢?要不建库存,如果保障给顾客及时送货呀[调皮]

振华:

研究一下,讨论透彻,还是需要的,精益人的风格[呲牙]

朋友J:

还真不是一个名词,这个名词祸害了很多企业,,,,因此背后的理念非常重要。

振华:

咨询服务,责任重大,若误导企业,也是受谴责和惩罚的。

朋友:

看来你们搞咨询的都很专业啊。

振华:

误导企业,过去还是挺多的,现在客户素质提升了,判断力提升了。

持续学习而矣!

朋友:

与时俱进。

朋友J:

拿这12个指标为零作为对照,其背后的逻辑感觉王总还是没有说透,我瞎猜是不是这样,1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12

谈具体的吧,你上面讲的换模时间一直在降低,,,,,为什么要这样做?


振华:

这12这之间的逻辑,需要大家研究。

初步考虑的:

按系统论观点,12个都有关系,有的关系直接,有的是间接,有的是因,有的是果。

总体看,那个图中间分为两组,用了两个虚框。下面一组是,现场,设备,库存,设计。上面一组是,安全,质量,成本,效率。下面一组基本可算上年的因,上面是果

顶上两个,客户零投诉是其他因素的果,决策是其他的因。

底部两个,管理是因,人才是管理的果,人才也是其他的因。

您查查SMED丰田改善案例。

多品种小批量,需要经常换品种,换模具,换模效率是产出的关键,持续降低换模时间,就为了整个生产线的产出提升。

朋友J:

不见得,很多时候不需要快速换模。

振华:

生态多样性,企业方法也是多样性,方法也是进化的,追求效率是主流。

您举举例子

朋友J:

看你追求的是整体效率,还是个体效率,大不一样。

振华:

那是,整体与局部。

朋友J:

快速换模是很技术性的改善方法,需要一些时间和专业的人去做,但之前你把工序之间的转移批量减少,就可以立即达到效果!

振华:

就是一个流,还是要快速换模。

朋友J:

我见到的专注于局部效率的居多,,,都在自己部门埋头做局部改善。

为什么一个流?

振华:

转移批量减少,不是一个流的思想吗

朋友J:

一个流是单件流,怎么和转移批量减少一样呢?

振华:

一个流也是个思想,就像零库存一样。当作思想来指导改善,很见效。如果当作标准,会走偏。

朋友J:

上面的模块,下面的组是上面组的因,理解不了呢。

因果关系理解不了。

振华:

QCDS是现场,设备,生产,设计的果。

朋友J:

一个流,搞不明白,也是一个祸害的概念。

振华:

很多应用,要当成努力方向,而不是卡这个词,一个流,零库存,12零,都是

不然不会有:管理是科学,也是艺术。

朋友Z:

从不同的术看相同的道,有利于道的理解[微笑]

朋友J:

很遗憾,正因为这个提法,我就是见过企业真的玩一个流的,零库存,我相信不是特例。

振华:

所以需要精益咨询服务[呲牙]

朋友J:

今天挑战了一下王总,我的观点也不见得对,重在讨论升华![抱拳]

振华:

客气啦!讨论中升华!向您学习,向大家学习!共同提升山东精益咨询水平,助力企业健康发展。

朋友W:

思想的交汇。

第二个图是不是实现第一个图的路径?

振华:

三个图大体是目标、工具、路径的关系。

朋友W:

如果是,两者共同分析会反映出一种什么样的精益思想呢?

振华:

客户价值为关注焦点,一切服务客户需要[呲牙]

这三个是一组。

持续改善,也急不来

朋友W:

精益的核心是什么?

振华:

教科书:消除浪费,创造价值。

朋友W:

我想是否可以组织一次线下交流活动,把一些思想碰撞一下?

有意愿的举手

……

朋友:

刚爬楼看完各位老师精彩的讨论,受益匪浅,尤其是王老师和姜老师探讨图示背后的逻辑。

……

振华:

谢谢鼓励!

注:2019年1月14日

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