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系统梳理丰田生产方式与精益历程

【精益管理网】    时间:2019-01-11   作者:管理学问   来源:管理学问  H - 小 + 大

美国福特汽车公司由亨利.福特先生创立于1903年,是世界上最大的汽车企业之一。1908年,福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车—T型车。1913年,福特汽车公司有开发出了世界上第一条流水线,将原装配地盘所需的12小时30分钟,减少到2小时40分钟,生产效率大大提高。自此T型车产量达到1500万辆,缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。此事件,预示着大规模流水线生产时代的开始。通过标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业。

1904年自动织机传入日本。丰田佐吉(日本发明家,丰田自动织机创立者,1867-1930)从事自动织机的研究。曾于23岁改制成一台手工木织机,比传统织机提高生产能力40%-50%。

1897年研制成功柴油机带动的狭幅动力木织机,后称丰田织机。同年他与别人一起成立乙川棉布合资公司,用丰田织机生产棉织物。此后,在三井物产公司的资助下,丰田织机在日本被迅速推广,并于1906年成立丰田织机公司。创始人丰田佐吉。

丰田佐吉去世以后,公司总裁的职位由丰田佐吉的上门女婿丰田利三郎担任。尽管利三郎是一位见识广博的企业家,但却自命清高,脾气暴躁,与丰田喜一郎(丰田佐吉的儿子,1894-1952)在许多问题上“政见不同”。

从零开始,系统梳理丰田生产方式与精益历程,会有很多新的发现

1933年,在丰田喜一郎的一再要求下,他同意公司免费设立汽车部,并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地,于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中,他产生了指导日后公司发展战略的认识观点:“贫穷的日本需要更为廉价的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”

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1937年,丰田汽车从丰田纺织独立。此后日本全面侵华战争的发动,客观上为丰田带来了大量军用卡车订单,使得丰田成本畸高的生产模式得以维系。

珍珠港事件后(1941年),美国对日本实行的全面海上封锁使得燃料与原材料全面断供,丰田第一次体验了成本+产量的双重“生产地狱”。

第二次世界大战以后(1939-1945),社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展。战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。由于物资极度匮乏,东京、大阪等主要城市附近黑市交易横行,三位数的通货膨胀率一直延续到了1949年。在此期间,丰田不但面临资金短缺,还面临着原材料供应不足,而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大,丰田几乎濒临破产。丰田喜一郎(丰田汽车公司创始人,丰田集团创始人丰田佐吉的儿子,1894-1952)提出:降低成本,消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国。否则,日本的汽车产业将难以为继。

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1949年初,美国政府将道奇遣至东京,随后他颁布的“道奇方针”用严厉的物价稳定政策,在经济根基未稳的日本一次性根除了通货膨胀。正当日本人民准备应对由通货紧缩带来的下一轮萧条时,朝鲜半岛战火重燃,美国直接将管制下的日本当成了军需基地,彼时年产量已不足1000辆的丰田,再一次在破产边缘意外收获了“军需红包”。

出生于中国大连,有“改善之魂”之称的大野耐一(丰田生产方式创始人,1912-1990)在1949年临危受命,主舵丰田汽车机械厂厂长。两度濒临破产,使得丰田管理层与大野耐一将一切都以成本与效率为考量,以现场结果为导向进行逆向思考。

20世纪40年代后期,美国占领军决定要通过限制信贷来抑制通货膨胀,引起了经济萧条。新生的丰田汽车事业也处于极度的衰落状态。丰田喜一郎建议裁掉四分之一的劳动力,他自己也辞去了总裁的职务,以表示对公司的失败负责。留下的雇员得到了两项保证。其一是终身雇用,另一个是工资不按工作的职责来区别,而是按资历分级,级差极大,并且还通过奖金与公司的盈利挂钩。这一历史性的决定使劳动力和公司的机器一样成为短期的不变成本,而从长远来看,工人们甚至是更为重要的固定成本。这就为精益生产奠定了人力方面的基础。

大野耐一在此基础上把工人分成团队。每个团队有一个组长而不是领班,组长不单要协调整个团队的工作,而且本人也要承担组装任务,特别是当团队内有人缺勤时,要由组长来顶替工作。这在大规模生产方式的工厂里是前所未闻的。大野把清理工作场地、工具的小修和质量检查任务也都交给团队。在团队已能顺利地工作后,他又要求团队定期集体讨论,对改进工艺流程提出建议。(班组的诞生)

1950年,日本的丰田英二(1913-2013,丰田集团创始人丰田佐吉的侄子)到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。

丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。关于消除浪费,丰田喜一郎有过这样一种构想,他说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件,非常准时地集中到装配线上,工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场,形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。即“必要的产品,只在必要的时间,生产必要的数量”

首先是生产线的整流化:大野耐一学习福特的流水线工作方式,将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”,形成专线生产,并计算出每个产品的节拍时间。

其次是拉动式生产。之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,不仅导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题,大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实,大野耐一根本就没有见过美国超市,只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设,大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程,从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下,这条生产绳就紧一紧,带动上一道工序的运转,从而消除了库存。

在丰田公司则称为“看板生产”(1953年看板卡被引入丰田)

自働化,是在出现问题时让生产线自动停止。自动停线的自働化,才能在现场、现物根据现实找到问题的根因,才能从源头上消除质量问题。

战后,日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械,实际上在每台机床边还需配备一名工人看管,当发生故障时,再去叫修理人员来修理。大野耐一认为:这种事真是愚蠢到极点,买来了自动机械,一点好处没发挥出来,于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢?他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。以前的织布机在织造过程中,如果一根经线断了,或者是纬线用完了,必须靠人巡回检查发现停车处理,不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”,给它装上判断设备运行状态是否正常的装置,使之在出现上述情况时自动停车,从而提高劳动效率又减少不合格品。自働化思想的诞生和发展,就是在上述大背景下产生的。因此,它与设备本身没有什么关系,而是直接针对问题的管理体系。

大野耐一认为,机器本身当然做不到这一点,能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实,“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点,即由操作机器的人去发现和解决问题。

大野耐一在其所著的《丰田生产方式》一书中这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系: “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。如果用棒球比赛来打比方的话,那么准时化就相当于团队协作,也就是通过团队密切而巧妙地配合,将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超,并且进一步使得团队的整体实力在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。

尽管大野耐一非常了不起,但是丰田生产系统在丰田公司内推广的速度还是相当缓慢。只是到了1953年,当大野升任发动机、变速器和总装厂总经理时,这些措施才同时得到全部采用,像线上停车显示系统这样的技术也才从发动机车间(于1950年首次在发动机车间采用)传到总装线上。只是到了1960年,当他接管新的元町厂时,丰田才试图让公司以外的供应商进行及时生产供货。直到大野1978年退休,丰田公司内丰田生产系统的发展是与大野的生涯直接相连的。

大野耐一从美国买来一些旧的冲床,从40年代后期就开始不断地进行试验,终于完成了快速换模技术。50年代后期,他已将更换模具的时间从一天缩短为只要三分钟。

1951年5月,丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。这一制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见,经常会征集他们的建议进行工作改善。

大野耐一总是爱在车间走来走去,停下来向工人发问。他反复地就一个问题,问“为什么”,直到回答令他满意,被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

日本人从60年代开始进攻美国汽车市场。美国人看不起日本车,将其讥讽为“木屐”、“鸽子笼”,如同当初讥讽大众车是“甲壳虫”一样,但是当石油危机降临时,日本汽车攻城掠地,席卷美国市场,在1980年把美国从汽车王国的“王位”上赶了下来,一年出口到美国的日本车最高时达到500万辆,在美国市场的占有率达到26%。底特律阴云笼罩,三大公司连年亏损,克莱斯勒公司甚至一度宣布面临破产。

1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。

1974年,丰田公司将TPS公布于众。1978年5月,大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市,这本书被认为是丰田方式向世人的公开之作,同时也被认为是大野耐一队对于丰田后辈们的遗言。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到1976年仅四年时间,就生产了1000万辆汽车。

因此,从40年代末期到70年代末期,是丰田生产方式探索发展的30年。

1984年10月,丰田与通用在美国建立了新联合汽车公司。原丰田副会长矶村严说:“这个联合汽车制造公司的设立,除了在海外进行生产、销售外,也成为我们学习各种事物的契机。”派遣到海外的几千名职工找到许多差距,其中之一,就是丰田白领职工的生产效率与国际相比是比较低的,于是从1988年起,丰田对业务部门进行了三次改革,如扁平化、资格与职位分开、工资改革等。

进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代,年产汽车超过400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,名列世界第二。

1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者。从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料。并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为Lean Production,即精益生产方式。

1994年,在经济复苏、需求强劲的支持下,美国的汽车市场成为1988年以来一个最好的年头,美国三大公司总共销售了1113万辆汽车,重新登上了世界汽车工业的头把交椅。汽车市场连续三年上升,给美国汽车公司带来了丰厚的利润,并使美国汽车工业重登世界汽车王国的宝座。

1996年,经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究,原作者著出了《精益思想》这本书弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。

20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理,精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统等这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况。

此时,精益生产工具有:5S与目视管理,准时化生产(JIT),看板管理(Kanban),零库存管理(Zero Inventory),全面生产维护(TPM),价值流图(Value Stream Mapping,VSM),生产线平衡(Line Balance),拉动生产系统(Pull Production),快速换摸/快速转款(SMED),单件流(One Piece Flow),持续改善(Kaizen),自働化,安灯,防愚防呆等。

丰田生产方式早在1981年被引入中国。

从1985 年到20世纪末,美国对丰田生产方式进行了具体化应用、扩展。并命名为精益生产方式。 而同时,丰田汽车采用“尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产”思路,在降低成本的同时极大地提高了生产效率。也对薪酬制度、人力制度、绩效制度进一步完善。进入21世纪,以丰田生产方式、美国精益理念和工具为基础,全球制造业掀起了学习精益生产的热潮。

结束语:

渡边捷昭(丰田CEO,2005年上任)说:“今天,丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率,并成为其他公司学习的榜样,并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面” 。

从前期30年TPS发展来看,丰田生产方式,是将丰田的思想体系、现场管理系统、人事、劳务管理等有机的结合在一起,并构建起了战略、战术、作战三位一体的【丰田生产方式】,才取得了巨大的成果。

于是,我们得到一个答案:精益的本质并不是一种固有的模式或状态,而是持续性的在企业经营管理方面以新代旧的方式。这个方式,结合了当下的社会背景、企业背景、应用了符合企业愿望的思想、应用了恰当的工具,并在企业的各个层面展开。因此,当今社会使用“推行精益,实现精益”这些词汇,并试图把那些半个世纪前的工具生搬硬套到现今的企业当中,极大的误导了人们。使人们误以为即将要推行的“精益”,就是不考虑实际,要在企业强硬的实现二战后适合丰田的那些工具而让人恼火。

此时,我们更需要结合现状,紧盯目标,认真思考,适当借鉴,合理取舍,持续扩充。之后,循序渐进的形成适合我们自己的,完整并有效的经营管理体系。

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