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丰田精益生产14项原则

【精益管理网】    时间:2019-01-05   作者:丰田   来源:精益管理  H - 小 + 大

1.第一类,长期理念

原则1:管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有优先于任何短期决策的目的理念,使整个组织的运作与成长能朝向这个比赚钱更重要的共同目的前进。了解公司的历史地位,设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念、使命是所有其他原则的基石。

2.第二类,正确的流程方能产生正确的结果

原则2:建立无间断的作业流程以使问题浮现。

重新设计工作流程,使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作计划中闲置或等候他人的时间减少到零。建立快速的材料运输与信息传递的流程,使流程与人员连接在一起,以便于立即浮现问题。整个组织文化重视流程,这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。

原则3:实施“拉动生产制度”以避免生产过剩。

在生产流程下游工序有需求的时候,供应正确数量的正确物品,材料的补充应该由消费量来决定,这是准时化生产的基本原则。使上游工序在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取的数量,补充生产存货。同时还应根据客户的需求每天都有变化,不要过度依赖计算机与系统来追踪库存数量。

原则4:使工作负荷平均(均衡化)。

杜绝浪费只是达成精益所必需的工作中的一小部分,避免员工与设备工作负荷过重,以及生产时程的不均衡,这些是同等重要的,但多数试图实行精益模式的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化,以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

原则5:一出现质量问题,就停止生产(自働化)。

为顾客提供满意的实物质量是价值体现的主要驱动力,使用所有能确保质量的现代管理方法。在生产设备中设立设备自身检测,发现问题就停止生产的机制。流水线制造可以设置视觉系统以警示团队或管理者,某部机器或某个流程需要协助。组织中应设立支持快速解决问题的制度及对策。在组织文化中融入发生问题时立即停止或减缓速度、立即进行纠正措施,以提升长期生产力的理念。

原则6:使工作标准化,以达到持续改进。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法,以维持流程的可预测性,保证周期性循环时间及规律的产出,这是单件流作业与拉动生产模式的基础。经过一段时间后,汲取对流程累积的心得,把现今的最佳方法标准化,让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解,并将创意见解纳入新标准中,当员工岗位发生变动时,便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。

原则7:使用视觉控管,使问题无从隐藏。

使用简单的视觉指示,帮助员工立即确定他们是处于标准状况下,还是状况已发生变异。避免使用计算机或打印的文件规范,致使员工的注意力从工作场所移开。管理者应尽可能地把报告缩减为一页,即使是最重要的财务决策报告也是这样。

原则8:使用可靠的、经过充分测试的技术以支持人员及流程。

技术应该用来支持员工,而不是取代员工,许多时候,最好的方法是在加入技术以支持流程之前,先以人工的方式检视与研究流程。新技术往往不可靠,且难以标准化,因此,有成效且高效率的可靠流程,其重要性优于未经充分测试的新技术。在企业流程、制造系统或产品中,采用新技术之前,也必须要先经过实际测试。和组织文化之间具有冲突性,或者可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术,必须予以修正或干脆舍弃。不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试,且能改善流程,就应快速实施。

3.第三类,发展员工和合作伙伴,为组织创造价值

原则9:培养能拥护并实现公司理念的领导者。

从组织内部栽培领导者,而不是从组织外聘雇。不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧,领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有深入的了解,方能成为公司理念的最佳辅导教练。

原则10,尊重、发展及激励公司员工与团队。

创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念,从而取得杰出成果。运用跨部门团队以改善质量与生产力,解决技术性问题,改进流程。持续教导员工如何以团队合作的方式达成共同目标,团队合作是员工务必学习的东西。

原则11:重视公司的事业伙伴与供货商网络,挑战它们,并帮助它们改善。

重视事业伙伴与供货商,把他们视为事业的延伸。挑战你的外部事业伙伴,要求他们成长与发展,这种态度会显示出你重视他们。对他们设订具有挑战性的目标,并帮助他们达成这些目标。

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4.第四类,持续解决根本问题

原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。

解决问题与改善流程必须要追溯源头、亲自观察与证实资料,而不是根据他人所言及计算机显示的信息来理论化。要根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高级管理者,也应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅表面地了解。

原则13:决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,快速执行决策

在还没有详细考查所有其他选择之前,不要武断地选定一个方向就循此单一途径解决问题。但是一旦经过详细考虑而选定途径后,就要快速、谨慎地采取行动。可以采用“根回”的方式。(注,根回为日语,表示预先准备的方式,这不同于欧美的会议方式,它是指在会议之前主持人预先收集与会者的意见,并对解决途径取得一致共识)这种共识过程虽然花时间,但能帮助扩大解决方法的思路,一旦做出决定后,便应该快速执行。

原则14:通过不断地“省思”(注,省思为日语,表示反省的意思)与持续改进,变成一个学习型组织

在建立稳定的流程后,运用改善工具找出导致缺乏效率的根本原因,并应用有效对策。设计几乎不需要存货的流程,这将使所有人都能明显看出时间与资源的浪费,一旦显现浪费情形,就要求员工运用改善流程以去除浪费。

同样是精益生产,先看日本的14项原则,与德国比有什么不同?

使用“省思”作为重要的里程碑,在完成计划后,坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点,找出避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重新发明新方法。

丰田认为绝大多数实施精益管理的企业,仍然处于第2个P即消除过程浪费的阶段,而丰田与其他企业最大的区别在于,在与管理者达成共识的企业愿景下,采用结构化问题解决的方法,通过有效的辅导教练体系,逐步实现可持续性发展的制造体系模式,即丰田套路(Toyota KATA)。

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