云南电网公司精益管理之路

精益管理起源于日本丰田，20世纪50年代，丰田汽车公司提出了丰田生产体系,80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。近年来，精益管理在我国上海电力、中粮集团、华润电力、华电集团等企业已经广泛应用。

精益管理的标准定义

精益管理是精益生产系统管理(TPS)成功经验的总结具体化，是精益生产系统向领导管理系统的全面推展和深层次延伸，通过不断的提高顾客满意度、积极的降低成本、集中性的提高质量、加快整体的关键流程速度和改善资本投入，使企业实现经济效益完美的最大化。

一、为啥要推行精益管理呢？

01 从经营环境分析，配售电市场已经基本形成“多卖多买”的新常态。

当前，以“放开两头、管住中间”为基本特征的电力体制改革深刻改变了电力行业生态，公司传统的电力统购统销模式已被打破，输配电业务纳入政府严格监管，盈利模式转变为“准许成本+合理收益”。云南是全国电力体制改革综合试点省份，利益诉求多，改革压力大，各相关方参与电力市场的热情高涨。公司作为中央企业，要积极拥护改革、支持改革，做改革的促进派和实干家；也要顺势而为、参与竞争，在努力促进云南跨越发展的同时，做强做优做大国有企业，确保国有资产的保值增值。

02 从技术进步、商业模式的交互迭代来看，跨界竞争将会进一步加剧。

近年来，以人工智能、清洁能源、无人控制技术等为代表的第四次工业革命，掀起了技术升级的浪潮。智能电网、云计算、物联网、微电网等新技术的迅猛发展，正在改变电力行业的传统业态。电力服务商正加速进入电力市场，看似与电力不相关的一些企业也不断加入竞争，更多的竞争者还在观望。我们要通过精益管理，提高市场应变能力，获取竞争优势，赢得客户信任，实现持续发展、长治久安。

网公司层面

要进一步深植精益理念，以目标和问题为导向，以全面标杆管理为载体，从安全、服务、效率、效益等方面入手，实施现场改善、管理优化、业务创新三类精益项目，做到干有方向、奔有目标、学有榜样，持续推动公司向国际一流电网企业迈进。

——李庆奎董事长

推行精益管理目的是落实“两精两优、国际一流”，要结合实际，注重实用，务求实效，要引导先进生产模式，提高工作效率，要引导员工集中精力，将本职工作做到极致。

——曹志安总经理

网公司提出的精益理念是：消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精。

消除浪费

就是要审视业务流程的合理性，查找并消除工作中的浪费环节，提高管理效益和业务效率。

创造价值

就是要以客户需求为导向，识别价值，创造价值。创造价值是精益管理的目标，“为社会创造价值企业才有效益，为企业创造价值员工才有效益”，创造价值是国有企业的首要职责，也是我们必须坚持的工作导向。

持续改善

就是要形成 “改善永无止境”的习惯，立足岗位实施精益改善。

精益求精

就是要追求尽善尽美，努力把工作做得更好。

二、网公司精益管理总体思路

运用全面标杆管理和全员自主改善两个载体，实施现场改善、管理优化、业务创新三类精益项目，建立项目管理、应用推广、精益人才、达标激励四个持续改进机制，做到干有方向、奔有目标、学有榜样。

省公司层面

公司各级人员要感悟精益之道，坚定精益之心，筑牢精益之基，开拓精益之路，主动践行“精简实益”的要求。各部门、各单位要聚焦“创造价值”这个核心，抓好“全员参与、上下齐动”两个关键，落实“树标杆，抓项目，建机制”三项重点工作。

——薛武董事长

云南电网公司要求管制类、竞争类两类业务所有单位全面同步推行精益管理：管制类业务单位，要发挥精益管理价值创造的导向作用，瞄准省、地、县一流目标，夯实管理基础，“做精”管制类业务。竞争类业务单位，要合理确定达标目标，充分发挥专业分子公司的专业优势，“做活”竞争类业务。

按照“精益化的设定精益管理目标”的总体要求，云南电网在全面分析现状、客观审视问题的基础上，制订了管制类、竞争类两类业务板块2018、2020年的工作目标。

结合实际定标杆

在2015年、2016年综合标杆指标测算分析的基础上，注重管理和指标的先进性，设立“跳起来够得着”的目标。

注重实效不折腾

- 与日常工作结合，专业归口，分级开展，补齐短板，提升指标。避免形式主义，禁止“突击达标”，杜绝“两张皮”，抓基层、打基础、强技能。

继承发展不反复

- 推行精益管理不是另起炉灶、另开新店，把原有的工作推倒重来，而是因事而化、因时而进、因势而新的迭代升级。一体化是推行精益管理的基础保障，精益管理为达标创一流提供了工具和方法支持。如生产规范化就是生产班组精益管理，供电所规范化就是供电所精益管理。

以人为本减负担

-坚持以人为本，鼓励员工立足岗位，消除生产作业过程中的浪费，通过持续改善，使工序简洁化、人性化、标准化，减轻基层负担。注重员工关怀，营造“全员参与、上下齐动、万众创新”的氛围。

总体而言，我们就是要通过精益管理实现“实事求是、求真务实，去繁就简、回归本质”。

推行精益管理，核心是人的精益化。人的精益化，要系统解决各级人员的认识问题、理念问题。特别是各级领导带的都是一个系统，一定要致力于正能量作用的发挥，工作中多换位思考。各单位要牢牢抓住“人的精益化”这一核心，分层分级抓好宣贯培训，全员全方位导入精益理念。要开展精益管理理念、工具方法培训，让广大干部员工深入理解精益管理理念，系统掌握精益管理方法，熟练运用精益管理工具，营造“人人都是精益实践者、个个都是精益改善者”的良好氛围。

我们把精益管理比作一趟动车，它承载企业和员工前往“诗和远方”胜利之地。我们要搭乘动车，首先得前往车站，这里我们把全面标杆管理和全员自主改善这两个载体看作是车站，我们得充分利用好这个载体；第一，我们要开展班站所标杆星级评价工作，创建五星级班组；第二，切合现有的QC小组活动、合理化建议、大众创新等实施全员自主改善。接着，我们登上动车必须有车票，班站所通过星级评价就能获得这张车票。然后通过持续实施精益项目，重点抓好现场改善项目，逐步提升班站所实力，获得升星；并发挥标杆效应，带动本单位的班站所复制优秀经验，广泛推广应用，不断激活企业创新能力和发展动力。

精益管理与现有的管理体系的关系如下：

精益管理与现有的管理体系一脉相承，是管理的迭代升级。

三、基础班组如何开展精益管理？

01 找定位，树目标

基层一线班组开展精益管理的前提是结合班站所标杆星级评价，找准自己的定位，树立未来三年班组星级建设目标。确定班组目标后，我们要围绕标杆创建目标，契合业务特点，推进全员自主改善，将精益管理贯穿到日常工作和基础管理。

02 找方法，用工具

多年以来，云南电网公司系统内持续实施定置管理、微小改善、QC活动、员工众创、合理化建议等全员自主改善，大力推进作业标准化、服务精细化和管理规范化，持续改善现场工作，消除生产运营中的浪费，取得了不少成绩。另外，，精益管理还有一整套的方法论和知识体系，其中，“DMAIC”方法是最常用的的精益项目流程，7S管理是班站所实施精益管理的最佳途径之一，精益项目是班站所增优势、补短板的“利器”。

03 化行动，抓落实

实践是检验真理的唯一标准，针对领先指标，我们需要总结该指标管理的优秀实践，形成标杆建设标准，全面推广。围绕短板指标，我们需要分解指标，分析关键驱动因素，识别问题，制订提升举措，必要时实施精益改善。班站所精益管理行动计划是指引班组在未来三年如何开展标杆班长所星级评价工作，需要各班组结合自身情况量身定制。