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经营大师:迈克尔·戴尔(Michael Dell)

【精益管理网】    时间:2018-12-23   作者:华安盛道选编   来源:精益管理网  H - 小 + 大

   商界领袖:迈克尔·戴尔

迈克尔·戴尔

精益管理网:DELL

 DELL Logo

直销之王---Dell公司总裁:迈克尔·戴尔(Michael Dell)

迈克尔·戴尔-简介

大多数新公司都是从高科技领域开始的,电脑行业尤其如此。尽管一些资产高达几十亿美元的大公司如IBM、AT&T、苹果电脑公司在控制大局,机遇之窗依然洞开,即使让一位资金不足的大学生把握住了,也能成就一番事业。

迈克尔·戴尔,1965年出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小戴尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意,由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让戴尔认识到越过中间商做买卖的好处。时隔不久,他便按捺不住心中好奇的冲动,拆开了自己的电脑,试图弄清楚它是如何工作的。16岁上中学时,迈克尔找到一份差事--替休斯敦《邮报》拉订户,他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户,于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。他将这些资料输入电脑,并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信,并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》,结果他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。中学毕业后戴尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学,大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。

戴尔从玩计算机时发现,一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售,而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是, 戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回,再在机器上增加一些特性,如更多的内存和磁盘驱动器,然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告,以低于零售价10~15%的价格出售这些计算机。后来, 戴尔回忆说:"由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我作直销创造了机会。"

1984年1月2日,戴尔注册了"PC有限公司"。一开始,戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字(Dell)的成品组装机卖给用户,每月收入达5~8万美元。5月份,一年级课程考试完毕,"Dell计算机公司"成立,注册资金为1000美元。此后公司一路发展, 1986年,Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月,才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的"青年企业家",就此在美国商界脱颖而出。几经努力,1988年戴尔的名字受到华尔街关注,DELL公司在纳斯达克公开上市,融资3000万美元,市场价值达到8500万美元。年代末,Dell在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后, 大胆改革公司结构,提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源,使销售和市场配套集中起来。1989年,Dell收入高达2.5亿美元。随着全球的销售形势越来越好,又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些 欧洲国家开设了分公司及办事处,并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入90年代,Dell的发展如同脱缰野马,收入平均年增97%,净利更是达到166%。

为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天?几年来,Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大,现已成为PC界举足轻重的新盟主,它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。这多半要归功于低价直销的经营策略,现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。迈克尔·戴尔的成功,其中最突出的也是不同于一般公司的是:Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术,它依靠的是一种观念、一种商业模式,而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上,Dell公司从诞生之日起,就一直被各种非议和潮流所包围,但是戴尔却不为潮流所动,而是抓住市场新苗头,预测市场变化,引导新的需求,正所谓取人之弃,独得其利。

实行电脑直销并不是什么创举,如同山姆·沃尔顿把沃尔玛超市开到乡村一样并不是什么超凡创意,沃尔顿之所以成其为天才(当然也成了亿万富翁)在于他知道如何有条不紊地建立市场基础,处处从小事做起,而戴尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说:"在我看来,迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定,对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉,是他创造了Dell公司经营模式的要素。"Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学:组装和销售计算机。戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过"直销"这项独特的策略,Dell公司的业务获得了迅速的增长。

1997年,32岁的迈克尔·戴尔在就成为德克萨斯州的首富,拥有43亿美元的净资产。《财富》杂志将迈克尔·戴尔评为美国四十岁以下最富有的人。据《财富》杂志称,迈克尔·戴尔的个人净资产高达214.9亿美元,"足够为每一位美国中学生购买一台电脑"。

今年5月,Dell公司荣登全球电脑市场占有率第一的宝座,成为世界领先的电脑系统厂商。公司创办人、首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)本人也荣获《首席执行官》杂志评选的“2001年度首席执行官”。

戴尔今日如此成功,听听他的职员对他是如何评价。Dell女员工:“谁能比我们老板年轻?谁能比我们老板有钱?谁能比我们老板帅?面对着他,我们都嫁不出去了(认识了他,还能看得上谁啊?)。”戴尔依然保持着他一贯朴素务实的作风,他把心中最重要的部分都留给了对手和顾客。这一点就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对戴尔大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说:“他虽然没有拉里·埃利森那样的影响力,也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质,但迈克尔具有超凡的胆识,在处理那些别人认为十分棘手的问题时,他总显得那样的从容不迫。”

戴尔之所以能取得今天的杰出成就,与那些神奇的软件和芯片并无太大联系,而是在于戴尔敢于逆流而上、取人之异。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说:“在我看来,迈克尔的天赋还没有得到应得的肯定;他对市场的每一丝动向都有敏锐的感觉,是他创造了Dell公司的经典传奇。”

兴趣压倒一切,创业不惜辍学

戴尔1965年出生于休斯敦——一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地,他的父亲是一位牙医,母亲是一个经纪人,因此,他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触,通过与那些人的交往,小戴尔懂得了许多新鲜的东西,其中也包括电脑。

为了不辜负父母对他的一片期望,戴尔在1983年进入了得克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,他很想大干一场。

他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑,由他自己进行改装升级后转手又卖出去,很快便销售一空,他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。

初涉商海,戴尔获得了信心,拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后,他打算退学,遭到了父母的坚决反对,为了打破僵局,戴尔提出了一个折衷的方案,如果那个夏天的销售额不令人满意的话,他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议,因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了,戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母,因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此,他再也没有回到过学校。

败中修正坐标,业绩一飞冲天

戴尔决定正式成立Dell电脑公司。1987年10月,戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉,在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票,第二年他便获利了1800万美元。这一年,他只有23岁,他开始向成功迈出了坚实的第一步。

年轻人的身体里总是充满了热情与果敢,但与此相对应的是,年轻人也容易热情得过了火。1991年,Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元,但结果却大大地超出了戴尔的预想,Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。

过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难,公司陷入了一种无序的状态,Dell公司自创立以来首次出现了亏损,股票价格也大幅下跌。

这次打击是巨大的,但这也使得戴尔变得清醒起来,“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程:把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。从那以后,Dell公司有了今天320亿美元的年销售额,Dell公司变成了一个真正意义上的大公司,戴尔也成为了一个成熟的商人。

戴尔曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”,《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。在1997年、1998年和1999年,他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为“富有影响力的首席执行官”。

戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列,戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。最新排名戴尔公司名列2008年《财富》全球500强排名第106位。自1995年起,戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”,2001年排名第10位。2008年度《商业周刊》全球最佳品牌100强排行榜第32位。

戴尔公司简介

全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式, 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商,并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务, 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二十多年以来,戴尔公司革命性地改变整个行业,使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式,信息技术变得更加强大,易于使用,价格更能接受,从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会,以改善他们的工作和生活。

戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益,这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天,在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。

直销造就帝国

戴尔为世人所瞩目的一个创举就是将大型计算机市场的营销策略成功地应用在了个人电脑市场之中,也就是通过直销进行产品销售。

由于Dell公司富有创意的营销方式,使得它的库存周转次数是它的竞争对手的一倍多,这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。

根据分析家的预测,PC机直接销售的份额将进一步增加,增长率也许将以原份额的50%递增。这也正符合了戴尔的预测,“将来的客户将越来越偏爱直接购买,而且直接购买能为客户提供更满意的服务。”

戴尔在巩固和扩展自己传统直销市场的同时,也在不断地寻找着建立其他销售渠道的可能性,随着网络的飞速发展,戴尔决定进军互联网。2000年一年,Dell公司通过互联网的成交额更是达到了160亿美元。

戴尔的经营销售活动

1、产品策略

Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如,按产品种类可以分为:台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为:家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场,因而实行不同的策略,这实际上也是一种市场细分策略。

2、定价策略

计算机市场的价格变化无常,总的说来,对于某一种机型,计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销,所以,在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元,售价也比别家低。也就是说,Dell公司采用的是一种低价策略。但是,由于计算机价格迅速地降低,这种价格上的优势并不是很明显。

3、促销策略

(1)广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表,有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

(2)公共关系。在DELL公司的主页中,也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如,在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍,还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

(3)销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略,但是可以看出,其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式,即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势:正是由于采用了这种服务,才减少了二次安装和二次搬运,减少了中间商的介入,这不但大大降低了成本,使计算机可以卖得很便宜,同时,也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

戴尔公司发展史

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器,运算速度为8MHz。

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处,开始拓展国际市场。

1988年戴尔公司正式上市,首次公开发行350万新股,每股作价8.5美元。

1989年推出首部戴尔笔记本电脑。

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房,以供应欧洲、中东及非洲市场。

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业。

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处,正式进军亚太区市场。

1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元。

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一。

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元,跃升至逾400万美元。

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房,并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品。

1999年在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)增设办事处,拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂,满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务。

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算,戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线。

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算,戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机。

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器,推出Axim X5进入手持设备市场,在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机,推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商。

2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司,反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场,公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。

2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂。

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕。

2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统(2006财年第4季度)。

戴尔供应链管理的成功经验

戴尔公司(DELL)的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来,DELL公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务,并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下,仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。

关于DELL成功的原因,可以分为以下两大方面:

1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资,经历了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。

2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:

第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。

第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。

第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

对我国企业的几点启示

1、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场,换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域,是以生产制造为核心的内向型模式,在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用,在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。

2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公司作为一个国际知名企业,本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是每一家企业都能如DELL公司一样,有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了绝对的主导地位,而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距,能够自建供应链管理平台的企业少之又少,就是联想这样优秀的企业在自建供应链管理平台时也会碰到非常有挑战的困难。由此可见,完全复制DELL公司的供应链管理模式,对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势,却是完全可能的。对于中国企业来说,利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式,能够非常有效地整合渠道资源,实现渠道流程优化,这种模式已成为众多企业的共同选择。

3、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发,而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业,在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发,单纯强调自身应用功能的强大和先进,最重要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业IT基础薄弱,管理基础不扎实,是供应链上最弱的一环,系统功能设计必须首先满足他们的需求,先真正将供应链运转起来。也就是说,企业在实施供应链管理的过程中,一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力,必须先固化渠道行为,再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面:

首先,降低渠道成本。通过供应链管理平台,以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务,并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁,使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道,进而规范渠道行为,降低渠道成本并提升渠道效率。

其次,整合渠道资源。基于供应链管理平台,实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同,减少整个供应链上的存货数量,加速对客户需求的反应能力,通过协同为最终客户创造价值,同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息,合理安排自己的生产和采购,又可以加强对时常的掌控。

最后,提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理,包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等,提出个性化的客户关怀、客户服务方案,全面提升客户服务水平。

未来企业之间的竞争不再是产品的竞争,而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验,利用供应链管理的思想,立足于自身实际,以渠道管理为目标,以外包租用模式为实现方式,以先固化后持续优化为实施方法,建立一条具有国际竞争力的供应链。

戴尔的“精益供应链”管理

戴尔的核心竞争力是什么?品牌、直销的营运方式,还有戴尔资本。同时,戴尔是一个真正的Lean Enterprise(精益企业),它非常现代地把所有的资源组合在一起,以链主的身份打造了一条成功的lean供应链。

7小时库存

“整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中,包括物流。”一位戴尔的员工这样告诉记者。

戴尔供应链高度集成,上游或下游联系紧密,成为捆绑的联合体。不同于IBM(注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程)戴尔在装配和市场上做足了功夫。

IT行业有它的特殊性,“电脑配件放在仓库里一个月,价格就要下降1到2个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制,电脑的利润只会更低。

戴尔的营运方式是直销,在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下,公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机,而不是像很多企业那样,根据对市场预测制定生产计划,批量制成成品。真正按顾客需求定制生产,这需要在极短的时间内完成,速度和精度是考验戴尔的两大难题。

戴尔的做法是,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网,戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情了。

“经过优化后,戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。”

通过各种途径获得的定单被汇总后,供应链系统软件会自动地分析出所需原材料,同时比较公司现有库存和供应商库存,创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂,戴尔再花30分钟时间卸载货物,并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时间仅有7个小时。

这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制,条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部,信息流通过自己开发的信息系统,和企业的运营过程及资金流同步,信息极为通畅。

精密的直接结果是用户的体验,一位戴尔员工说:“我们跟用户说的不是‘机器可能周二或者周三到你们那里’,我们说的是‘周二上午9点到’。”

“厦门工厂已经成为全球6家工厂里最让戴尔感到自豪的一家———日本的订单也会从厦门供货,它供货的范围还将继续扩大。

服务外包

与传统供应链相比,戴尔供应链中的一个明显特点是,其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色,戴尔直接把产品卖给了顾客。

戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单,客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。可以说,直销成为戴尔整合供应商的必要条件。

在戴尔的供应链蓝图上,还有一个特别之处,即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品,而是提供服务和支持,这意味着戴尔把服务也外包了。 采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持,又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。

2001年,戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决(这样比较节省客户的时间);剩下30%,通过合作伙伴在当地的工程师解决。

这一点同样离不开直销模式。“我们对客户的要求非常清楚,直销和CRM配合得很好。”一位售后支持工程师说。 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的,戴尔记录了产品的每一个环节,服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。

当一个公司买了电脑之后,戴尔会一直关注用户的发展,隔一段时间,销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上,对大客户来说,戴尔和IBM、HP的做法可能差不多,但是在中小客户方面,直销和通过代理去做,效果完全不同。

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