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管理大师:迈克尔·波特(Michael Porter)

【精益管理网】    时间:2018-12-23   作者:华安盛道选编   来源:精益管理网  H - 小 + 大

管理大师:迈克尔·波特

迈克尔·波特

竞争战略之父:迈克尔·波特(Michael Porter)

迈克尔·波特-简介

迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席,开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖,拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止,迈克尔·波特已有十四本著作,其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》(1976)、《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。

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迈克尔·波特《竞争战略》

迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职,是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学,后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前,他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一,迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中,《竞争战略》一书已经再版了53次,并被译为17种文字;另一本著作《竞争优势》,至今也已再版32次。

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迈克尔·波特《竞争优势》

迈克尔·波特出生于1947年,他是哈佛商学院的大学教授(大学教授,University Professor,是哈佛大学的最高荣誉,迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇",他是当今全球第一战略权威,是商业管理界公认的"竞争战略之父",在2005年世界管理思想家50强排行榜上,他位居第一。

波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡,父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程,随后转向商业,获哈佛大学的MBA及经济学博士学位,并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。

波特现有著作18种,另有无数的论文,他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典,但是,这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的,因为他的书非常"沉重",而事实上,他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的,这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的,而是需要静下来,在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项,他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖";波特在《哈佛商业评论》上发表的论文,已经5度获得"麦肯锡奖";1990年,他的著作《国家竞争优势》[2](The Competitive Advantage of Nations,1990)一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍;1991年,美国市场协会给波特颁发"市场战略奖";1993年,波特被推选为杰出的商业战略教育家;1997年,美国国家经济学人协会授予波特"亚当·斯密奖",以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外,波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯·库利奇·巴凌奖"等众多奖项。

迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数,他甚至还获得过公民勋章,这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队,年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。

迈克尔·波特竞争战略

迈克尔·波特对竞争情有独钟,他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》(Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors),这本书如今已再版63次,它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力:它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力,这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中,只有灵活运用战略才能胜出,因此,波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略,它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针,同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道,波特首次将这种通道称为价值链,他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动,而每一项活动都伴随着各自的派生活动,每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。

迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献,“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想;他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

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迈克尔·波特《竞争优势》

迈克尔·波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。迈克尔·波特认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但迈克尔?波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。(波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。)如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。

三种竞争战略

1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并—一列举。

波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。

《国家竞争优势》

波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争,在《国家竞争优势》一书中,他分析了国家为何有贫富之分,一个重要的因素就是国家的价值体系,他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。

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迈克尔·波特《国家竞争优势》

波特对民族经济的研究十分广泛,虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗?》(Can Japan Compete? 2000)一书中指出,日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解,但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端,在红塔集团"2004年迈克尔·波特战略论坛"上,波特列举了中国经济将要面临的种种挑战,在肯定中国经济发展总趋势的前提下,主张发挥竞争优势,融入国际贸易体制。

波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向,他声称,相对于重新分配财富,创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。

美国东海岸,一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张,全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目,从竞争力研究,到内地城市的发展,这一切满足着他那颗学者的心灵。

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迈克尔·波特在中国(2004年6月)

迈克尔·波特-竞争优势

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《竞争优势》(Competitive Advantage):竞争战略领域的又一圣经。

作者:迈克尔·波特(Michael Porter):竞争战略之父。

首次出版:1985年。

全书名:《竞争优势--营造并保持最佳表现》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)。

被誉为:竞争战略领域的又一圣经、迈克尔·波特的著名三部曲之一。

这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一,是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上,极富操作性。

本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研 究和实践。本书反映了作者日益深化的信念,即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战 略的制定和实施沟通起来,而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

从1985开始出版,《竞争优势》已重刊35次。

《竞争优势》的理论思想

迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑,管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。

在波特看来,一个企业若想获取竞争优势,除了必须制定一套系统的竞争战略外,还必须要有与之相应的具体实施步骤,二者缺一不可。然而,当今的许多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后,在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中,却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。这些企业的竞争战略之所以失败,其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系,使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。因此,波特在前著《竞争战略》的基础上,试图解决好企业如何在实践中将竞争战 略付诸实施的问题,包括:企业如何获取持久的成本优势?如何使自己与对手相比标歧立异?如何选择细分市场,以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?何时以 及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势?企业如何保护其竞争地位?

1.价值链(Value Chain)与竞争优势

波特在《竞争优势》一书中,提出了他称之为价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动,基本活动直接存在于产品流向 消费者的整个过程当中,主要有进货后勤(包括接收货物,贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理,实物分配等)、营销、服务(包括安 装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动,辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。

除了企业基础设施之外,所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系,并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系,它是应用于整个价值 链的,而不是价值链的某一部分。在波特看来,价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系,但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值 链,例如:如果营销与生产作业配合得不好,那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。

因此,价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

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2.成本优势

波特认为,成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。那么,企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先,在波特看来,企业获取竞争优势有主要两种方法:

第一,控制成本驱动因素。成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例,若能控制好成本驱动因素,企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因 素包括:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。波特针对上述十种成本驱动因素,提出了若干 控制方法,以便带来成本优势,例如:企业可以通过兼并、拓展产品种类,扩大市场或营销活动来增大规模,降低成本;可以保持学习专有,保护专门知识的后向整 合,如自己制造或改造生产设备等取得成本优势;可以运用一些不同的方式均衡产量,如在需求高峰期让出市场份额,在需求低落期再重新夺回,来提高平均生产能 力利用率;可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域,降低其相对成本;可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系,优化各自的价值 链而从中获益;可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策,根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素,如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动 化、设计低成本产品方面,取得低成本技术上的优势,等等。

第二,重构价值链。波特认为,企业相对成本地位的变动,最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此,企业可以采用有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品,即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包括:不同的生产工艺;自动化方面的差异;直接上门推销而不是间接推销; 新分销渠道;新型原材料;前向、后向或纵向整合的重大差异;与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移;新的广告宣传媒介等等。

波特又进一步指出,重构价值链能带来成本优势是出于两个原因:一是与满足于零零散散的改善相比,价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会;二 是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素,从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。另外,波特特别强调企业成本优势的持久性,认为那 些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久,其所能改善的只能是相对成本地位,只能使企业保持成本等价或成本近似,因此,企业必须开发成本优 势的持久性来源。而在波特的眼中,持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素,其中主要是:

规模。规模是一个关键的入侵/移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的,因为竞争对手必须购买市场份额。

相互关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营,以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒越高,持久性就越高。

联系。联系常常是企业所难以察觉的,并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠*学习的专有。如果学习能保持独有,那么竞争对手要想迎头赶上也是相当困难的。

创造独有的产品或工艺技术。如果创造的产品或工艺技术被作为专利或机密保护起来,那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺,往往困难重重。

时机的选择和整合。因为它们通常很难被仿效。

创造一个新的或重构的价值链。竞争对手要与重构的价值链相匹敌,几乎不可避免地要面临高昂的代价,业已立足的竞争者尤为如此。

当然,波特还善意地提醒那些奉行成本领先战略的企业在采取行动时一定要注意避免一些最常见的错误,包括:只注重降低生产活动的成本,而忽视诸如市场营销、 销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本;忽视采购;忽视间接的或小的活动;对成本驱动因素的错误认识;无法利用联系;在成本削减中相互矛盾;损害经 营歧异性,等等。

3.标歧立异

至于企业如何标歧立异,波特给出了两条路径,一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性;一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲,包含有以下几种途径:

增加独特性来源。包括在价值链中增加经营歧异性的来源;使产品的实际使用与使用意向一致;用价值信号加强使用标准的歧异性;将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的歧异性。

变歧异成本为优势。包括发掘经营歧异性所有廉价的来源;控制成本驱动因素,将经营歧异性的成本最小化;重视经营歧异性的形式,应用具有成本优势的方法形成经营歧异性;在不影响买方价值的活动中减少成本。

改变规则以创造独特性。包括提高决策者的作用,使企业独特性更有价值;揭示未被认识的购买标准;优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。

以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程,一般需要涉及的领域有:一种新的分销渠道和销售方法;向前结合以替代买方功能或销售渠道;向后结合以控制产品质量的决定因素;采用全新程序的技术。

同样,标歧立异也涉及一个持久性问题。波特认为,标歧立异的持久性决定于两个方面,一是经营歧异性的买方连续可见价值;二是竞争对手不模仿。换言之,在以下条件下,经营歧异性就可以维持长久:

1)企业独特性来源具有壁垒。

2)企业在经营歧异性方面具有成本优势。

3)标歧立异具有多重来源。

4)企业在形成经营歧异性过程中,创造了转换成本。

波特也没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误:无价值独特性;过分歧异;溢价太高;忽视信号价值需要;不了解经营歧异性成本;只重视产品而忽视整个价值链;不能正确认识买方细分市场。

4.竞争景框与竞争优势

企业活动的空间,被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。波特在《竞争优势》中,将竞争景框分为两种:产业内 竞争景框和相关产业的竞争景框。对前者,着重阐述产业细分和产品替代问题;对后者,则着重阐述业务单元之间的关联问题。

关于产业细分问题。“产业细分”是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念,即把产业划分成各级次单元,包括产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方 细分市场、消费品买方细分市场、销售渠道细分市场、地理位置细分市场等。波特认为,制定竞争战略必须细化产业,其原因在于:产业中的产品、买方或双方,在 内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上,是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同,造成了产业的细分 市场。在该问题上,波特试图解决两个关键点,即:

(1)企业应在产业中何处展开竞争。波特认为,决定在产业中何处展开竞争的首要问题,是不同细分市场的吸引力问题。

而细分市场的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长率、企业生产能力与细分市场需求的匹配程度。其次,是细分市场之间的关联问题。波特认为,在各细分市场 中,企业如果在竞争时可以共享价值链中的活动,则这些细分市场就是相互关联的。细分市场间的关联具有战略上的重要性,如果价值活动的成本受极大的规模或学 习经济性的支配,或共享活动使得企业得以改善价值活动中运用生产能力的模式,那么共享价值活动会带来极大的好处;如果增加了价值活动的歧异性或降低了歧异 性的成本,那么在细分市场问共享活动也是有利的;当价值活动对歧异性有极大的影响以及共享行为极大地改善了独特性或降低了歧异性的成本时,共享价值活动对 歧异性就最为重要。但是,波特同时又指出,细分市场间的关联所带来的好处往往被共享活动中服务于不同细分市场的协调成本、折中成本、缺乏灵活性成本所抵 消。因此,在细分市场竞争中,若要取得竞争优势,应取决于共享价值活动的优势和成本之间的平衡。

(2)企业战略应如何体现这种细分。波特主张,企业既可采用涉及许多细分市场的目标广泛的战略,也可采用集中战略只涉及少数几个细分市场。目标广泛的企业 还必须意识到由于各细分市场间的结构差异而使它面临的种种弱势,正如实行集中战略的企业必须认识到并且必须应付来自众多企业的竞争,因为后者是在前者的细 分市场或在前者与他人共处的细分市场上展开竞争。波特还强调指出,细分是动态的,必须不断变化以反映结构变革。

关于产品替代问题。替代是一个过程,通过这个过程一种产品或服务取代了另一种来为买方实现一种特定功能或几种功能。所有产业都面临替代的威胁,处于守势的 企业,如何做到最好的防范产品甚至本身被替代?如果企业处于进攻地位,促进替代的最好战略又是什么?波特就此提出了自己的见解。

(1)对替代品的防御。包括通过降低成本、改进产品、改进互补产品等来改善相对于替代品的RVP(relative value/price价值/价 格);修正产品形象;提高转换成本;针对买方的买方,积极推销以阻止拖动需求的企图;寻找不受替代品影响的新用途;避开替代品的优势重新界定竞争;联络供 方协助防御;调整战略,转向最少受替代威胁的细分市场;把注意力集中在替代发生缓慢的细分市场,以及提高价格等;进入替代品产业。

(2)促进替代的战略。包括宣传产品形象;研究与开发产品用途,或发展使产品与买方价值链相结合的技术;建立和加强产品标准,以减轻买方对产品质量低劣或 性能不足的担忧;获得必要的法规许可,以降低买方的转换成本和感知的风险;以共同行动来改善质量、RVP(价值与价格比)。

关于业务单元之间的关联问题。自上世纪70年代以来,随着多角化经营观念的转变,即强调相互关联的多角化经营、技术变化对产业壁垒的突破、超越单一业务领 域的多点竞争的加强,以及战略规划理论的发展,大多数企业已开始认识到业务单元之间的关联及其战略(波特谓之“横向战略”)的重要性。波特把业务单元之间 的关联划分为三大类型:有形关联、无形关联和竞争对手关联。有形关联的产生是由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活 动有可能共享,如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本,则有形关联将导致竞争优势。无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化,通 过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术,无形关联将导致竞争优势。竞争对手关联源于竞争对手的存在,竞争对手实际或 潜在的与企业在多个产业内竞争,这些多点竞争者有必要联系各个产业,因为在一个产业中针对他们的行动会对另一些产业产生连带影响。单点和多点竞争对手都会 追寻关联的不同类型,包括各种共享的活动或以不同方式共享的活动。波特把企业之间追寻不同关联形式的竞争,比喻为一种拔河游戏,关键是看哪些企业能改变竞 争的基础,以协调其他的关联,或增强自己的价值,扩大自己的竞争优势。

5.防御战略与进攻战略

每个企业都容易遭受到竞争对手的攻击。攻击来自两类竞争对手——该产业的新插足者以及为寻求重新定位的已立足者。对这两个竞争对手,波特统称之为“挑战 者”。对企业而言,明确的防御战略可以提高企业竞争优势的持久性。防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者的行动,或使其行为的威胁变小。最成功的 竞争战略既有防御成分也有进攻成分,防御战略的另一个类型是还击,即在挑战者发动攻击后,企业对其行为做出反应。还击战略试图降低挑战者对已实施步骤的期 望,或者干脆引导挑战者完全放弃此一步骤。

(1)扼制的步骤。波特列举了几个主要步骤:彻底了解现存壁垒;预见可能的挑战者;预测可能的进攻路线;选择防御策略,封锁可能的进攻路线,如提高结构壁垒,降低导致进攻的诱惑性等;塑造企业顽强防御者的形象;确立现实的利润期望值。

(2)还击的原则。对进攻做出有效且及时的还击,是防御战略的一个重要部分。为此,波特提出了一些指导原则:尽可能早地以某种方式做出还击;为尽早发现挑 战者的实际行动而投资;针对进攻的原因作还击;努力制止挑战者并设法使其转向;认真对待每一位挑战者;把还击看做是获取地位的手段。

那么,作为一个挑战者,如何成功地进攻现有的产业领导者呢?波特似乎愿意扮演这样的角色,他站在挑战者的角度提出,要成功地进攻现有的产业领导者,首先, 挑战者必须符合三个基本条件:可持久的竞争优势;部分或全部能抵消领导者的固有优势;有一些减弱领导者报复的办法。其次,要遵循三类可能的进攻路线:

重构造。挑战者革新它在价值链活动中的方式或革新整个价值链的结构。 重界定。挑战者要重新界定其相对于领导者的竞争景框。重投入。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资欲望来获得市场地位,从中发展竞争优势。

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