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管理大师:亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

【精益管理网】    时间:2018-12-23   作者:华安盛道选编   来源:精益管理网  H - 小 + 大

管理大师:亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。

亨利·明茨伯格-简介

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)当今世界上最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来,先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式,他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席,国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。自1968年取得MIT管理学博士以来,他一直在加拿大麦吉尔大学任教,同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。《管理工作的本质》是他最知名的著作,奠定了其极具影响力的管理大师地位。

教育背景:蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学,麻省理工大学管理学博士学位。

思想/专长:组织管理和战略管理

简介:麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席。作为著名的自下至上的管理(bottom-up management)理论带头人。明茨伯格打破了习俗,确确实实地深入公司内部,去目睹商业中的交易。

评价/荣誉: 他因为发表于《哈佛商业评论》的优秀论文而两次获得麦肯锡奖。他的第一篇获得麦肯锡奖的论文是《管理者的工作:传说与事实》,发表于1957年;在1987年,明茨伯格又因为论文《精雕战略》而再次获得麦肯锡奖。

出版物: 明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。

明茨伯格的思想十分独特,他被英国《金融时报》评论为“管理领域伟大的离经叛道者”,被评论家称为“戳破管理自负泡沫的人”、“反传统斗士”。他的研究触及并探查了管理的“软肋”,他的管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面,在管理领域几十年的耕耘中,他的研究广泛,涉及一般管理和组织的课题,其主要贡献是对于经理工作的分析,他强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上划分经理的类型,《管理工作的本质》一书中的管理者角色理论是大多数管理教科书的基本内容。明茨伯格的研究表明,真正的经理在迅速对危机作出反应方面花的时间最多。他的理论和思想的提出都与各类企业的实践相关,正是因为注重实践,而不是经过理论修整后的“案例”,明茨伯格才竭力反对美国式MBA教育,并开创 IMPM(实践管理国际硕士)计划,帮助实际管理者互相学习。IMPM的思想和方法后来也被一般的MBA采纳了。

在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。

已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝,但是,现在已是管理领域的经典。在管理领域浸淫30年,发表过近100篇文章,出版著作10多本,在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目,他的思想非常独特,人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此,他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是,明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时,整个管理界都会为之沸腾,如今依然如此。

就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授,克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授 。

获麻省理工学院(MIT)的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位

在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基?梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市,他是一位管理战略家,无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授,法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击,他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。

在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前,他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者,他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章,其中两次获得"麦肯锡奖"。1988年至1989年间,他曾经担任战略管理协会主席,就在他的领导地位得到肯定之后,他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论,他因此获得了"管理领域伟大的离经叛道者"的头衔。

明茨伯格是管理者角色学派的代表人物,他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年,明茨伯格以一本《管理工作的实质》(The Nature of Managerial Work)一举成名,书中揭示了管理者的三大类角色:人际角色、信息角色、决策角色,仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用,并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前,中国职业经理人队伍还处在初创期,职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下,明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析,非常有助于职业经理人认清自己的价值。

体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年,明茨伯格写道,企业应该废除传统的界线和职能上的分工,等级制度已经过时了,如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队,这些团队有频繁的人员更替,而且当旧的问题渐渐隐退,新的问题浮出水面时,团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为"临时委员会组织"(adhocracy)以区别于"官僚组织"(bureaucracy)。

传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责,他们应冷静地考虑并制定战略。对此,明茨伯格大不以为然,他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针,战略方针虽然还没有被完全淘汰出局,但他在《战略性计划的沉浮》(2000)中已经宣布了它的死亡,战略性计划的失败是不可避免的,因为战略和计划是矛盾的对立面:战略是综合,计划是分析。战略经常会伤害人们的决心,扭曲人们对未来的设想。

明茨伯格对管理学教育,尤其是MBA教育,也颇有微词,他广为流传的一句名言是:"MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。"他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度,他曾经说过,受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志,下面再注明:"本人不能胜任管理工作。"他的批评言论都收集在《管理者,而非MBA》(Managers Not MBAs,2004)一书中,他说:"坐在教室里学不到领导一个企业的方法。"领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应,他们试图将管理学转化为一门科学,或者是一种职业,忽略它在情绪上不够理性的方面。

商学院教的是商业管理上的各种功能,而不是管理实践本身,它们向学生反复灌输狭隘的,唯利是图的思维方式,漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源,而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满,他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践,他们使公司对其他形式的管理方法视而不见,培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育,他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目--国际实践管理教育(IMPM,International Masters in Practicing Management),这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。

明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座,他认为:"MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多,完全可以从正确的道路开始。" 明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响,在MBA办学方兴未艾的势头里,明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。

明茨伯格是性情中人,他决不掩饰自己对某些行业的反感,比如他在《我为什么痛恨坐飞机》(2001)里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能,他说他他并不在乎坐飞机,他讨厌的是航空公司和机场,它们自诩拥有一流的管理水准,承诺保证顾客的舒适,但实际上,空中旅行是种折磨,无论是像"沙丁鱼"一般挤在经济舱还是在头等舱里"备受照顾"。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使,已经普遍地失去了社会责任感,明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章,在股票业绩面前,所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。

亨利·明茨伯格-奖项与荣誉

2000年,因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖 1998年,明茨伯格被授予为加拿大国家勋章(加拿大最高荣誉)与魁北克勋章 1995年,该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖 1980年,成为加拿大皇家协会的会员,是该协会第一位管理学教授出身的会员。

明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时,他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明,那只是一时的好奇而已,和后来走上管理学的道路并无必然关系。

可以肯定的是,明茨伯格是一个普通的孩子,他在学校的表现并不差,但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后,因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样),明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学,成绩中等偏上。毕业后,他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。其间,他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。

1908年MBA教育在哈佛商学院诞生,战后逐渐兴起,到60年代开始走红。也就在那个时候,明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下,到MIT(麻省理工大学)攻读管理学,他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后,明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪,当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。

和大多数学者不同,明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动,结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上,而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题,而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。

1998年,他在一张纸上写下了自己的奋斗目标,并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它,看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。当我在越洋电话中问他是否打开保险柜时,教授笑着说:“还没有,我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心,未必能实现。”

明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者,和不少MBA打交道,她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。


《管理工作的本质》

精益管理网:《管理工作的本质》
《管理工作的本质》

《管理工作的本质》(The Nature of Managerial Work)——每一位经理人的必读经典。

作者:(加)亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)——当今世界上最杰出的管理思想家

首次出版:1973年

全书名:《管理工作的本质》(The Nature of Managerial Work)(又译《经理工作的性质》、《管理工作的实质》)

《管理工作的本质》是作者最知名的著作,奠定了其极具影响力的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究,迄今无人能超越。

当大多数研究者关注的仍然是“企业应该如何运转”的问题之时,明茨伯格则把目光放在“管理者实际是如何工作”的领域内。他的第一本著作《管理工作的本质》 (The Nature of Managerial Work),当初曾经遭到15家出版社的拒绝,但是,如今已经成为管理学中这一领域的一部经典。

明茨伯格的主要著作《管理工作的本质》,是经理角色管理学派最早出版的经典著作。很多人至今仍乐此不疲地回忆着当年明茨伯格《管理工作的本质》一书的命运。据说当年亨利·明茨伯格曾经把自己这篇博士论文的手稿寄给了15家出版社,但是都被一一退回了,亨利·明茨伯格修改了一次之后又寄了出去,才最终得到了一家出版社老板的青睐。然而,能够凭借此书一举奠定亨利·明茨伯格“经理人角色理论巨匠”的地位,恐怕不仅是这个出版商,也是亨利·明茨伯格自己没有想到的。在这本奠定其管理大师地位的著作中,他指出了4个对管理者的工作产生影响的变量,并将管理者的管理活动分为3个大类,在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。于是,4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色,就揭示出管理工作的本质。

《管理工作的本质》(又译《管理工作的本质》)于1973年出版,该书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文—— 《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的。它全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等基本问题,并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。该书提出的经理角色理论,如今已经成为大多数管理学教科书中的基本内容之一。

明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派,是由于他们围绕着经理所担任的角色,来分析经理的职务和工作,以求提高管理效率。明茨伯格在书中把管理者(“经理”)扮演的十余种主要角色分为三大类型:人际关系角色、资讯角色、决策角色。这里所说的“经理”,是指一个正式组织或组织单位的主要负责人,拥有正式的权力和职位。至于“角色”,则如明茨伯格在本书中所解释的:“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为”,“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的,虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”

经理工作的某些显著特点

不论是哪种类型的经理,其工作都有以下六个特点:

(一)工作量大,步调紧张

经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位(如车间)的工作,并要同外界联系,所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈,保持紧张的步调,很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。

经理之所以会工作量大而步调紧张,是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结,而经理必须永远前进,永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败,永远必须以紧张的步调工作。

(二)活动短暂、多样而琐碎

有的调查发现,某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断,并从属于传送带稳定而无变化的节奏

经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于,他的工作量太多,而他又意识到自己对组织的价值,因而对自己的时间的机会成本 (由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样,必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。

(三)把现实的活动放在优先的地位

经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应,而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此,他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明,在总经理的14次口头联系中,只有一次是事先计划的,其余13次都是有关现实问题的非常规活动。

(四)爱用口头交谈方式

经理使用的工作联系方式主要有五种:邮件(书面通讯),电话,未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈),以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言,并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外,还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。

调查材料表明,经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%,一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。本书作者对总经理的调查表明,其口头交谈的时间占了8%,按活动次数计算则为67%。

(五)重视同外部和下属的信息联系

经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是:

(1)上级(总经理的上级是董事会);

(2)外界(指经理所管理单位以外的人们);

(3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间,用各种方式把他们联系起来。

调查材料表明,经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重,通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2,而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多,约占全部联系时间的 1/3到1/2。

(六)权力和责任相结合

经理的责任很重大,经常有紧急事务要处理,似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施,在解决问题的过程中想出一些新的主意,把问题变成机会,为企业的发展服务。

经理所担任的角色

经理一般都担任十种角色,即:

    (1)挂名首脑

    (2)领导者

    (3)联络者

    (4)信息接受者

    (5)信息传播者;

    (6)发言人;

    (7)企业家;

    (8)故障排除者

    (9)资源分配者;

    (10)谈判者。

这十种角色可归纳为三类,即人际关系方面的角色,信息联系方面的角色,决策方面的角色,而其分析的起点则为经理的职位,

经理所担任的十种角色如下:

(一)挂名首脑角色

这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威,是一个组织的象征,必须履行许多这类性质的职责。

(二)领导者角色

经理作为一个组织的正式首长,要负责对下属进行激励和引导,包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除,组织的调子通常是由经理来确定的,而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见,还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来,以便促进有效的作业。

(三)联络者角色

联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后,通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系,并获得这种联系所提供的好处和信息。

(四)信息接受者角色

经理得到的信息大致有以下五类

(1)内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。

(2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等,他通过下属、同业组织、报刊等获得。

(3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。

(4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议,注意阅读顾客的来信,浏览同业组织的报告,并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。

(5)压力。各种压力也是信息的来源,如下属的申请和外界人士的要求,董事的意见和社会机构的质问等。

(五)信息传播者角色

这指的是经理把外部信息传播给他的组织,把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种:

(1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威,收到许多有关事实的信息,并把其中的很大部分转达给有关的下属。

(2)有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关"应该"是什么的主观信念。

(六)发言人角色

经理的信息传播者角色所面向的是组织内部,而其发言人角色则面向外部,把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威,被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢,也拥有信息来这样做。

经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会,对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。

(七)企业家角色

经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的,但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作,寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后,如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况,就开始了决策的设计阶段。"改进性方案"指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会,解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是:

(1)授权。对于某些不重要的事项,经理授权下属去设计和选择改进性方案。

(2)批准。另一些事项,经理授权某个下属设计其改进性方案,而在设计完成后的行动路线"请求批准书"上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。

(3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。

(八)故障排除者角色

经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动,而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端,但在其间存在着一个不太明确的领域,而且同个人的判断和看法也有关系。

故障有三种类型:

(l)下属之间的冲突,这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠;

(2)组织之间的冲突;

(3)资源的损失或有损失的危险。

在故障的排除中,时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉,而通常采取"紧急情报"的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。

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