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管理大师:伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)

【精益管理网】    时间:2018-12-23   作者:华安盛道选编   来源:精益管理网  H - 小 + 大

管理大师:伊戈尔·安索夫

伊戈尔·安索夫

战略管理的鼻祖:伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff,1918-2002)

战略管理的鼻祖:伊戈尔·安索夫

许多人在研究管理工具和案例剖析的时候,有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题,同样,不少人在追踪战略管理发展前沿的时候,连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了。结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源,宣扬“核心能力”却无法回答为什么具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破?宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具!诸如此类,冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的!

安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(Strategic Management)的开创性研究,由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的:安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等。著名管理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父。

安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm),而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里。同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。

如果用“乱哄哄,你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况,恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。在这种情况下,重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff),从源头上把握战略管理,明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法。

在第一本企业战略著作《公司战略》(1965)首次出版的时候,安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张,他认为,战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序, 使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求,也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明,他做到了,而且得到世界范围的广泛认同。

安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(Strategic Management)的开创性研究,由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的:安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等。著名管理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父。

安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm),而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里。同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。

伊戈尔·安索夫简介

1918年,安索夫出生于海参崴(符拉迪沃斯托克)。

1924年,安索夫随家庭搬到莫斯科。

1936年,安索夫的全家移民到了美国纽约。

1950年,安索夫加盟美国军方军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与研究美国军事战略的研制和计划工作。

1956年,安索夫进入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作,后来成为该公司的副总裁。

1957年,安索夫根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文,提出了“产品市场匹配”的概念。

1963年,45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration),从事专业的战略管理研究和教学。

1965年,安索夫正式出版他的代表作《公司战略》,本书也是他的成名之作。

1972年,在论文《战略管理思想》中,安索夫正式提出“战略管理”的概念。

1973年,安索夫应邀来到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management)任教。

1976年,出版《从战略计划到战略管理》。

1979年,出版《战略管理论》。本书与1965年出版的《公司战略》、1976年出版《从战略计划到战略管理》,是公认的战略管理开山之作。

1983年,安索夫回到美国,在加州圣地亚哥任美国国际大学(US International University)战略管理高级教授(Distinguished Professor of Strategic Management),开办战略管理硕士、博士学位课程。除此外,他还注册成立一家战略管理咨询顾问公司,向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。

2002年7月14日,安索夫病逝于加州的圣地亚哥,享年83岁。去世前是圣地亚哥美国国际大学特级教授、安索夫联谊会主席、杰米尼(Gemini)咨询公司的董事。


走进安索夫:战略管理不是谜

由于安索夫著作在国内的中文译本较少,国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了帮助读者快速了解安索夫及其思想,让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生。

谈到企业战略理论,人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实,企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。但是,安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道,在军事领域,所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。军事战略与企业战略的最大不同是,前者以战胜对方为主要目标,而企业战略是以整合资源和创造价值为目标,坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且,在企业背景下,多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化,这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年,中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略,没有看到有哪一家收到良好的效果。

军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前,并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是,他的出生地和首次从事工作的背景性质等,都和军事或情报等有着一定的关系。

1918年,安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克),父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过,对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘,使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识,并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。

1924年,6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科,1936年又全家移民到了美国纽约。在美国,安索夫就读于斯蒂文斯技术学院,获得工程数学的博士学位。在学习过程中,安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力,数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过,从安索夫的教育背景看,他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。然而,从斯蒂文斯技术学院毕业之后,适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势,使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年,安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中,他整天搜集情报、分析数据和制订战略,这是极为难得的训练,为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。当然,假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略,那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。

1956年,安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作,直至后来成为该公司的副总裁。最初,作为公司的战略策划师,安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(Diversification Strategy)。没过多久,由于成绩显著,安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司,安索夫按照新业务要求,推出一项与业务有关的组织架构改组,把17个高科技部门缩减为3个部门,裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期,他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组,打破了很多人的铁饭碗,他遭受责骂和不解,也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道,洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。笔者认为,至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否,对企业和员工都是一样的重要。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(Anthony Robbins)曾经说过,个人的历练会储存在他的脑海中,成为他的“生命纤维组织”(Fabric of Life),构成他的信念,使他勇往直前,接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后,穷毕生精力,孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历,可以说,洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。

《公司战略》

1963年,45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展,任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration),从事专业的战略管理研究、教学和咨询。教学和研究工作,使安索夫有充分的时间和精力,及时总结自己战略策划实务上的经验,结合多年的研究心得,综合整理而写成《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版,此时正是安索夫离开实业界的第二年。《公司战略》是安索夫的代表作,也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中,是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。安索夫公司战略影响力的扩大,引起世界各国的关注。首先是成名后不久,安索夫受美国德州范德比尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘,创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程,广招优秀学生。他还宣布,要为美国企业培养“变革的驱动者”(Change Agents)。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张,在企业界里吸引了一批又一批的支持者。

《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间,但是,从出版时间看,显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。这是因为,出版的时候,他进大学工作只有一年多,而且,初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力,因此,把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示,安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。事实上,安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如,在《公司战略》问世的8年前,即1957年,安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文,提出了“产品市场匹配”的概念。认为,企业经营战略实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合,据此,安索夫提出了四种组合战略,即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合,产品开发战略—现有市场与未来产品的组合,市场开发战略—现有产品与未来市场的组合,多角化战略—未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形,成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。

动荡环境与权变方法

为了帮助经理人对竞争环境进行分析,安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史,在此基础上提出了动荡环境分析模型,提出战略管理的权变方法。无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期,市场竞争始终伴随着企业的各项工作,差别不在于是否需要竞争战略、战略管理,而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。20世纪80年代,关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势,主要代表人物有詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn,1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和普拉哈拉德(Hamel&Prahalad,1994)等等,作为这一思潮的一个作者,安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。根据安索夫的观点,从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期,竞争环境的总体特点是“动荡”,所以在《战略管理》一书中给自己、给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境,为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型,实现了自己的愿望。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。

理解安索夫的战略权变方法,首先需要理解安索夫对环境动荡的五个等级分类,这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可重复,包括稳定的和可预测的;第二等级是扩张,包括缓慢的和渐变的;第三级是变动,主要指变动加快但仍然是渐变;第四级是不连续,指部分是不连续的,但是其他部分仍然是可预测的;第五级是突变,指不连续和不可预测。

针对不同等级的环境动荡问题,安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响,以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如,在第一等级的动荡环境中,由于环境是稳定和可以预测的,所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是,当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变,那么,情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下,组织的回应能力就不是保持稳定的问题,而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。在此基础上,安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题,为管理环境动荡提供了可资应用的工具。

安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出的,由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是,安索夫战略管理理论已经没有停留在合适的战略程序上,而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔(1999)所指出,安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念,贯穿于整个战略程序之中。

安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情,这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年,在经营管理界发生了一个重大的事情,石油输出国(OPEC)为了确保供应价格而限制产品供应。这一冲击迫使经营管理界人士认识到,成功的经营战略不仅仅是准确的市场预测问题,也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题,他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面,无相关多角化逐步变为组织的障碍,而不是分散了组织的风险。在这种情况下,战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一,而不能作为战略管理的本身。

战略管理学派林立中的安索夫战略范式

俗话说,有比较才有鉴别。前面,我们从管理学演进和战略管理的发展两个角度去评价和总结了安索夫战略范式,但是要把安索夫战略范式作为有用的战略理论来运用还需要一种比较的方法来观察,这样,才能去伪存真、去劣存精。对于系统理解安索夫战略范式更是不可或缺。安索夫是战略管理的鼻祖,但是,如果说战略管理的理论与实践是到了安索夫才出现,那么显然是不对的。事实上,在安索夫之前,虽然没有系统的战略管理理论和模式,但是,还是有不少企业管理的大师级人物明确研究了战略管理问题。假如不了解这些背景则难以真正体味安索夫战略范式的价值。鉴于此,本文对安索夫战略管理理论诞生前后的一些作者简要介绍,通过介绍理出战略管理的基本图景,在一个整体图景中理解安索夫的战略管理理论,特别是他的战略管理范式。

由战略管理发展的历史脉络可见,安索夫作为战略管理的奠基者和开拓者,无论是在竞争战略阶段还是在动态竞争战略阶段,战略管理的理论研究者和实务者都可以从安索夫战略范式中得到有价值的理论和思想资源。这些已经足够让他当之无愧成为战略管理的一代宗师了。然而,如果我们的研究仅仅是要证明他是一代宗师,那么这种研究的价值是不大的。事实上,在各种战略理论或者战略范式的比较之中更能体味安索夫战略范式的价值所在,这也是笔者为什么孜孜不倦研究安索夫的主要冲动之一。自从安索夫出版第一本企业战略著作《公司战略》后,安索夫战略范式事实上已经成为现代战略理论研究的起点。因为在这之后,很多学者才开始积极地参与到企业战略理论的研究之中,并形成了多种不同的学派。著名的战略管理学者明茨伯格(Henry Mintzberg)等人专门写了《战略历程:纵览战略管理学派》一书,把战略管理的众多学派划分为10个流派,它们分别是设计学派(Design School)、计划学派(Planning School)、定位学派(Positioning School)、企业家学派(Entrepreneurial School)、认识学派(Cognitive School)、学习学派(Learning School)、权力学派(Power School)、文化学派(Cultural School)、环境学派(Environmental School)、结构学派(Configuration School)。其中,把安索夫归类为“计划学派”。

对于这一分类是否科学合理,分类的依据是否充分,有没有存在挂一漏万的问题,这里暂且不论。但是,笔者以为把安索夫划分为“计划学派”确实心存疑虑。根据本人的研究,安索夫从系统阐述公司战略开始,到逐步形成安索夫战略范式。可以说,他的一个重要的出发点就是要克服传统的企业计划模式,试图通过对公司计划进行系统的战略管理来克服其局限性。如果把安索夫列入计划学派那就不异于说,安索夫在自己打自己嘴巴?从安索夫战略管理的理论体系看,安索夫实质上已经系统、全面地考虑到企业运行的各个方面问题,包括领导问题、资源问题、能力问题、企业文化问题。后面的战略管理研究者只不过是对这些问题进行深化研究而已。明茨伯格这样的划分,其实等于把某个家庭有几口人就分为几派,爷爷派、父亲派、大儿子派、大女儿派……这样的分类似乎意义不大。因为他们都是一家子,如果说差异的话他们的差异也是早已经规定了的,用不着分类。战略管理的各个学派实际上也都是企业家族的分子,是一个多面体的不同侧面。套用明茨伯格的“盲人摸象”说法,也是大象的不同部位,不存在根本的对立和差异。

尽管这样,上述分类对于凸现安索夫战略范式的贡献也还是有意义的。相对其他9个战略管理学派来说,安索夫在战略管理方面的贡献,可以从如下几个方面进行系统把握。

首先,安索夫首次把战略管理理论作一个综合的理论体系来研究。在安索夫的《公司战略》发表前,战略规划和战略管理只是一种朦胧又笼统的概念而已。当时,许多经理人虽然已经在企业内实施战略规划,但是他们只是根据上年的报表和经验数据,对未来进行计划安排,还不是严格意义上的战略规划,因此,实际上只是行其然,不知其所以然。根本谈不上分析公司战略如何为企业带来利润等问题;

其次,安索夫通过研究提出了一套既能令人信服,又能实施的方法。当时,企业战略研究的学者对战略企划和战略管理,虽然也提出了许多的理论,但在如何把他们的理论应用于实际企业经营管理方面,并未能提出一套可行的方法。因此,在《公司战略》一书的序言中,安索夫明确指出写作该书的目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用它来经营……商业企业可凭借这些实用的方法做出战略决策。”

再次,安索夫的战略范式更有其操作性。在战略管理的10大流派中间,有相当一部分是属于经济学研究范式的,即按照一定的理论假设和逻辑推导来得出结论,洋洋千言却看不到其所要解决的问题,而且其结论又似是而非,根本无法进行操作。还有一些使用的是社会学描述方法,对战略选择缺乏基本的经济分析和风险预测,难以验证。另外一些战略流派,名曰企业战略理论,但是连企业所要求的考评指标和操作程序也没有提供,这样也缺少了应用的操作性。还有一些战略流派是宽泛无限,所有的企业问题不分伯仲,统统归结到企业战略的盘子里,到头来是什么问题也没有解决。

最后,战略管理理论的跟风现象也使得安索夫战略范式独具魅力。如前所述,由于当今的企业经营环境变化无常,战略管理理论层出无穷—这原本是一个好的现象,但是许多理论片面追逐理论前沿,致使其连企业战略的根本问题都不记得,到头来,各种理论是天花乱坠,但是战略问题依然束手无策。从这个角度看,安索夫有一个优秀的战略家品质。当他的理论通过公开出版传播出去之后,他没有去密切关注理论界对他的理论是如何批判和反驳,没有陷入许多无畏的空洞争论里头。相反,他把自己的时间和精力用作讲演传播以及咨询实践、解决实际问题上。在20世纪80年代竞争战略盛行时、在90年代动态战略盛行时,在企业管理界,都先后出现许多的战略争论,但是安索夫没有把自己的时间和精力卷入这些无畏争论上面。他周游列国,发现和解决战略问题,表现出难能可贵的管理学研究者风范—解决管理问题,而不是单纯争论管理理论。

最后,引用安索夫对应用“安索夫战略范式”的警告结束全文。目的是提醒读者按照安索夫的思想观点完整把握安索夫范式。安索夫严厉地警告:他的战略范式并不是包医百病的灵丹妙药。指出,应用战略成功范式时,应注意以下五个要点:①不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序;②控制企业成败的驱动变量(driving variables)蕴藏在企业所在的环境动荡程度(level of turbulence in its environment)之中;③要使企业达到它成功的最佳成就,它的经营战略必须具有一定的进取性,需要根据环境的动荡程度来调整战略;④企业成功的另一条件是企业的管理能力(management capacity)能否适应环境变动及时调整;⑤企业内部有5个变数(variables)在共同发挥作用,它们会影响到企业战略实施的成败,是实施企业战略过程中的重点管理对象。这5个变数分别是:认识(cognitive)、心理(psychological)、社会(sociological)、政治和人文(political and anthropologic)。

安索夫战略在中国

安索夫战略与中国多少有些缘分错位的问题,直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫著作中文翻译版本出版。尽管这样,不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知,没有受到过他的战略思想和理论的影响。相反,从战略管理理论传入中国之日起,安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟,追根溯源把握战略管理的精髓将是大势所趋,再度探询安索夫也势在必行。

缘分错位:安索夫在中国“知人不知面”

安索夫战略与中国的缘分错位有其深刻的历史背景。20世纪80年代,当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候,世界性的战略管理进入其发展的低潮。这是导致安索夫这位战略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。从20世纪70年代开始,国际上的战略分析开始注重财务方法,致使企业战略走入了“盲区”,战略管理的声誉日衰。到了80年代,由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场,以美国为中心的西方管理理论异常活跃,先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮,企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用,而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。先后诞生了W·大内的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等著作,这种状况进一步加剧了对企业战略的冷落,战略管理的鼻祖安索夫自然也陪同进入“冷宫”。

在中国企业发展如日中天,迫切需要管理理论和思想指导的时候,饥不择食的中国企业管理研究者和实务者在“管理软化”潮流冲击下,忽略了中国企业管理与美国企业管理所存在的历史性差距现实,对“管理软化”产生了错误判断,出现盲目跟风现象,高喊“文化管理,废除管理制度”。这给中国企业管理带来极大的危害,教训是惨痛的!一直到今天,还有不少人(特别是一些半路出家,根本没有系统学习过工商管理、也没有企业管理实践经验的人)为了标新立异,根本不顾管理学的研究规范,到处鼓噪这个管理那个管理,把系统严肃的管理学当作可以任由摆布的面团,改个名字或者套上一些英文缩写就声称一种新的管理学理论诞生,简直是胡闹!这种现象如果发生在市场中,最多也就是一种市场行为或者市场现象,无可厚非,只要没有出现“虚假广告”等违法行为就可以。但是,如果一个管理学的研究者和实务者不加分析来盲目跟风,那后果就不堪设想了。我们知道,管理学作为一门经验科学,有它的艺术和技术之分、有它的道与术之别,如果把二者割裂开来那么后果是危险的。“盲人摸象”事小,混淆视听,贻误商机事大。

尽管这样,20世纪80年代的战略管理还是在艰难地发展着,尤其是在行业竞争状况和企业竞争分析方面获得了许多突出的成就并对公司战略的执行问题有新的看法。如:海克斯与梅治鲁夫的《战略管理:整合的观点》一书提出对战略必要的计划步骤进行扩展。所有这些为安索夫后来重新得到重视奠定了思想基础。

结构性落后:中国管理学迫切需要警醒

有人说,一个国家的落后不是某方面落后,而是一个结构性的落后。一位战略管理的鼻祖在中国默默无闻不仅仅是战略管理的落后问题,它有力地折射了中国管理学的结构性落后。

在当今的信息社会里,理论传播正在以惊人的速度飞快发展。现在,美国出版的财经类图书几乎可以在同样的时间在中国出版中文版。与这种现象形成鲜明反差的是,安索夫—这位战略管理的鼻祖,竟然在至死之日(2002年7月14日)都没有看到中国大陆的中文翻译版本。仅有的两本安索夫著作中文译本,一本是台湾企业家许是详翻译的《公司战略》(1981),一本是安索夫与合作者安东尼奥合著的《变革国家中公司发展战略》(2004),始终没有见到中国大陆的中文翻译本出版,这对于一个处于经济起飞阶段的世界级市场大国来说,不能不说是一个遗憾!这仅仅是安索夫的遗憾吗?不!是中国管理学的遗憾。平心而论,我们现在的许多企业都迫切需要战略,也有许多企业在绞尽脑汁制定自己的发展战略,谋求在竞争环境中获胜。但是,许多企业谈战略色变:有些认为企业战略高深莫测,根本无法制定;有些企业不惜斥巨额资金请来洋咨询,但是终因水土不服而失败。相反,像安索夫这位战略管理的首创者,他对公司战略、战略管理所研究出的核心概念、框架体系、方法程序,始终未能为国人所亲眼目睹和躬身应用,不知道这位战略管理的鼻祖有何想法?

从战略管理理论传入中国之日起,安索夫的名字就伴随着公司战略和战略管理一起走到中国,走到中国企业管理研究者和实务者心里。中国大陆的研究者和实务者未必都读过安索夫的《公司战略》和《战略管理》,但是对安索夫战略的四个要素:产品市场范围、成长向量、战略协同、竞争优势等等,肯定不会觉得陌生。更有甚者,许多作者天天在运用安索夫的概念竟然不知道安索夫何许人也。读者不妨可以留意一下,不少教师、咨询师和企业家,他们可能天天都在讲“战略协同”,要2+2=5,但是他们不一定就知道这是安索夫的首创。不过,理论确实也就是这样,当一个概念流传开来之后,这个概念出于谁人已经不重要了。从理论家角度看,自己也应该心里平衡,自己的理论成为普罗大众运用的工具本身就已经完成了理论家的历史使命,至于读者是否记得自己又有什么关系呢?或许安索夫博士就是这样一位理论家吧。当然,理论家本人如何理解这些问题并不重要,问题是我们作为普罗大众应该有这份淳朴的情怀,缅怀这位对公司战略和战略管理做出开创性贡献的大师。怀抱着沉甸甸的MBA战略管理教材的时候,应该记得那里的许多概念、工具、程序和方法,其实都可以找到安索夫影子的;聆听那些世界级的战略管理咨询师鼓噪的时候,尽管他们号称自己在咨询过程中积累了多少现成的分析工具和定位方法,其实也可以找出他们与安索夫这位祖师爷的渊缘关系的;至于中国本土的一些战略管理研究专家就更不用说了,他们所谓的“研究专著”不客气地讲,只是安索夫著作的读书笔记而已。

学习安索夫:推进中国管理学规范化

除了要缅怀这位战略管理的鼻祖之外,我们还要科学地理解和运用安索夫的战略思想,学习他的研究方法。尤其是后者,遵循规范的管理学研究方法,推进中国管理学规范化迫在眉睫。管理学规范化的内容很多,如下两点必不可少:理论研究一定要“钻象牙塔”,清晰界定自己的研究成果与他人的区别,对学科建设有所贡献;应用研究一定要“做下里巴人”,明确界定自己研究出来的程序、工具,明确界定它的应用对象、范围和考评的方法,达到工具应用的目的。

由于战略管理理论的迅猛发展,不少研究者和实务者在众多的战略管理理论和工具面前多少有些昏头转向。好像这些理论都有它独到的功效,但是不知道该如何进行选取。这里我们想奉劝诸位,重温中国古代武林高手的一句名言:万变不离其宗。在战略管理领域,真正可以成为“宗”的不是别人,正是安索夫博士也!从本人战略管理学习和研究的体会看,如果花些时间研究安索夫,那么时下的许多战略管理新概念、新方法都很容易理解。特别是战略规划的操作,对一些没有受过专门训练的人来说有一定难度,但是如果从安索夫的《公司战略》入手则可以事半功倍地掌握了。一些人批评安索夫严格的分析程序和方法影响了他战略的实用性。但是,从另外一个方面看,正是这些程序化的东西使企业战略在没有师傅的情况下轻易地走进经理人的专案里。今天,在世界经济一体化、区域经济一体化的条件下,企业的战略管理变得越来越重要了,不管当前经营状况如何都时刻在关注企业未来的发展方向和前途。

正如安索夫本人在《战略管理》(1979)一书中所指出的,“本书所讨论的公司战略制定,是以美国的经济社会为背景的。”在企业市场空间和利润空间不断压缩、企业竞争白热化的今天,中国管理学研究者、企业家和咨询顾问们应该对企业战略管理的理论、战略管理的方法、战略管理的实践进行充分的研究、总结和应用。特别是在研究方法的规范化方面,一定要不遗余力地改进。这是中国管理学与国际接轨、“中国制造”的必然要求。

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