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管理大师:爱德华兹·戴明(William Edwards Deming)

【精益管理网】    时间:2018-12-23   作者:精益管理   来源:精益管理  H - 小 + 大

管理大师:爱德华兹·戴明

爱德华兹·戴明

爱德华兹·戴明(William Edwards Deming 1900—1993):质量管理大师。

爱德华兹·戴明-名人轶事

“出口转内销”的质量管理大师

尽管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家,但是,他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。

1980年,戴明也已整整80高寿,而美国的竞争力正处于危机之中。可是,日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起,成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际,NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能,为什么我们不能?戴明在节目中以显著的地位出现,该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后,成百上千的美国各类机构,包括军事部门和政府,纷纷向戴明讨教,许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位,他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔?卢休斯十字奖章。

在美国人还不知戴明为何方神圣的时候,日本人早就把戴明奉为神明。1950年起,戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟,开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术,而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

根据近年来的研究,戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前,就对日本文化(尤其是对日本的戏剧)深感兴趣。正是基于对日本文化的了解,他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西,既让日本人能够理解,又与日本文化的长处相结合。比如,戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许,管理宗师彼得·德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则——管理必须和一个国家的文化相结合。

对管理稍有了解的人都知道,戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是,戴明的后期著作表明,他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》(OutoftheCrisis)一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授,但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调,“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营,而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

他的最后一本着作《戴明的新经济观》,则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”,其目的是转变西方主流的管理风格。他认为,一个系统本身理解不了自身,转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成:对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说,“一旦个人理解了这一渊博知识系统,他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样,善于倾听又毫不妥协,并能持续地教会别人。”

显然,戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感,就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念,戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。

在生命的最后一年,戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”,希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸,繁荣与和平。

为福特效劳

二十年前,美国全国广播公司(NBC)播出一部名为《日本能做到,我们为什么不能》的记录片。该片对日本制造业大加褒奖,对美国公司却颇多微词。片中的主人公便是爱德华兹·戴明(EdwardsDeming)。这个来自美国怀俄明州的统计学家,据说是战后日本产业起死回生的功臣。虽然戴明在当时的美国还鲜为人知,但是他在日本产品质量管理方面的成功,曾一度使他成为美国企业界竟相追逐的圣贤。

戴明诞辰100周年。尽管杰克·韦尔奇(Jack Welch)几乎成了今日美国业界质量管理运动的代名词,他采用的六个西格马质量管理法使通用电气公司进入了赢利的颠峰。但是,不应忘记的是,正是戴明才使这一切成为可能。

“戴明将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为六个西格马管理法奠定了基础。”

八十年代初,戴明受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(Donald Peterson),来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”,正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士(人们都这样称呼他)将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。(六个西格马是一个统计学术语,意指次品率保持在百万分之三点四)。

但是,同当今许多质量管理法不同的是,戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调:“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神,跨部门合作,严格的培训,以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的:“能动性培养。”

然而,戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此,他的观念和方法才那么有效,同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊,可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间,戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴,但也常遭白眼。

著名企业改造专家约翰·惠特尼(JohnO.Whitney)说:“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明,现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”这是一个巨大的变化。

戴明戴着呼吸器做了他生命中的最后一次报告。他一直拒绝自己成立个什么组织。他担心他的理念会因此而异化变形。他在华盛顿特区的简朴的家中地下室工作,度过专业生涯的大部分时光,周围是一群松散的追随者,这些人从来都没想着去继承他的衣钵。因而,戴明在有影响力的管理界几乎被遗忘掉了。但是,戴明所发起的质量管理运动却持久不衰,即使在六个西格马管理法如日中天的今天──这个字眼本身就是从戴明那里借用的。不过,福特汽车公司的经历说明,对质量意识持之以恒是何等困难。正如福特汽车公司一位工程师所言:“戴明明白,质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

爱德华兹·戴明((William Edwards Deming 1900—1993):质量管理大师。

爱德华兹·戴明-名人轶事

“出口转内销”的质量管理大师

尽管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家,但是,他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。

1980年,戴明也已整整80高寿,而美国的竞争力正处于危机之中。可是,日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起,成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际,NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能,为什么我们不能?戴明在节目中以显著的地位出现,该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后,成百上千的美国各类机构,包括军事部门和政府,纷纷向戴明讨教,许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位,他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔?卢休斯十字奖章。

在美国人还不知戴明为何方神圣的时候,日本人早就把戴明奉为神明。1950年起,戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟,开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术,而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

根据近年来的研究,戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前,就对日本文化(尤其是对日本的戏剧)深感兴趣。正是基于对日本文化的了解,他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西,既让日本人能够理解,又与日本文化的长处相结合。比如,戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许,管理宗师彼得·德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则——管理必须和一个国家的文化相结合。

对管理稍有了解的人都知道,戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是,戴明的后期著作表明,他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》(OutoftheCrisis)一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授,但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调,“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营,而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

他的最后一本着作《戴明的新经济观》,则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”,其目的是转变西方主流的管理风格。他认为,一个系统本身理解不了自身,转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成:对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说,“一旦个人理解了这一渊博知识系统,他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样,善于倾听又毫不妥协,并能持续地教会别人。”

显然,戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感,就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念,戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。

在生命的最后一年,戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”,希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸,繁荣与和平。

为福特效劳

二十年前,美国全国广播公司(NBC)播出一部名为《日本能做到,我们为什么不能》的记录片。该片对日本制造业大加褒奖,对美国公司却颇多微词。片中的主人公便是爱德华兹·戴明(EdwardsDeming)。这个来自美国怀俄明州的统计学家,据说是战后日本产业起死回生的功臣。虽然戴明在当时的美国还鲜为人知,但是他在日本产品质量管理方面的成功,曾一度使他成为美国企业界竟相追逐的圣贤。

戴明诞辰100周年。尽管杰克·韦尔奇(Jack Welch)几乎成了今日美国业界质量管理运动的代名词,他采用的六个西格马质量管理法使通用电气公司进入了赢利的颠峰。但是,不应忘记的是,正是戴明才使这一切成为可能。

“戴明将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为六个西格马管理法奠定了基础。”

八十年代初,戴明受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(Donald Peterson),来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”,正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士(人们都这样称呼他)将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。(六个西格马是一个统计学术语,意指次品率保持在百万分之三点四)。

但是,同当今许多质量管理法不同的是,戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调:“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神,跨部门合作,严格的培训,以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的:“能动性培养。”

然而,戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此,他的观念和方法才那么有效,同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊,可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间,戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴,但也常遭白眼。

著名企业改造专家约翰·惠特尼(JohnO.Whitney)说:“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明,现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”这是一个巨大的变化。

戴明戴着呼吸器做了他生命中的最后一次报告。他一直拒绝自己成立个什么组织。他担心他的理念会因此而异化变形。他在华盛顿特区的简朴的家中地下室工作,度过专业生涯的大部分时光,周围是一群松散的追随者,这些人从来都没想着去继承他的衣钵。因而,戴明在有影响力的管理界几乎被遗忘掉了。但是,戴明所发起的质量管理运动却持久不衰,即使在六个西格马管理法如日中天的今天──这个字眼本身就是从戴明那里借用的。不过,福特汽车公司的经历说明,对质量意识持之以恒是何等困难。正如福特汽车公司一位工程师所言:“戴明明白,质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

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