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华为的绩效管理:减人、增效、加薪,值得借鉴

【精益管理网】    时间:2018-12-02   作者:职场千里马文化   来源:今日头条  H - 小 + 大

华为的绩效管理:减人、增效、加薪。简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资,这样企业的成本降低了,员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢?

曾经,任正非在区域总裁会上演讲时称:交不出利润来,就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?

某制造企业总共80余人,每次开会会议室里都挤满了人,老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。结果最后,通过调整把他们减到3个。

为什么?

工厂一共80名员工,按照管理链条1:8的配置,只能有10个基层干部,再按1:7配置中层干部,最多也才2个名额,考虑到实际情况,3个就够了!

华为的绩效管理:减人、增效、加薪,值得借鉴(附案例解决方案)

一、企业人员配置不合理的后果

  • 浪费人才:这些中层干部做下10年也不会有多大的成长,而且工资都不高,负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
  • 浪费效率:岗位越多、部门越多,反而是壁垒,增加了沟通成本,降低执行力。
  • 浪费成本:虽然个体工资都不高,但整体工资额很高。

一家企业如果做管理的人很多,做经营的人较少,人效浪费一定不轻。如果管理活动很多,为经营服务的活动很少,劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线,而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。

华为的绩效管理:减人、增效、加薪,值得借鉴(附案例解决方案)

二、企业裁员,总减不下来?

有的企业为什么说减人可总减不下来?

有一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式,辅导时涉及到减员增效加薪,在具体落地操作时遇到如下情况

业务部经理:我们要大力发展市场,不能减。

生产部经理:生产任务紧而重,不能减。

人事行政经理:一个萝卜一个坑,怎么减。

保安部经理:按岗位定的编制,减不下来。

配送部经理:如果减人影响送货,减不得。

总之大家都认为其他部门可以减,只是自己所在的部门减不得。

解决方案:

1、合并二线部门。

2、实施一人多岗、一专多能。

3、破除固定薪酬,以产值、价值定 工资。

结果:

员工总量减少了20%,员工平均工资增加了15%。

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三、企业裁员,越减越多?

有一家物流企业,仓库有50名员工,为了给员工加薪,减了15个人,然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可,员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月,员工就不断找老板埋怨,称每天忙的不得了,影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现,最近一段时间,仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场,老板被迫增加人手,到现在仓库员工已经达到52个人。

解决方案:这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资,员工经常在正常工作时间内低效干活,然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性,员工出的是时间和体力,不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资是刚性的,只能上不能下、只能加不能减。

结果:这家物流企业的人力成本不降反升。

华为的绩效管理:减人、增效、加薪,值得借鉴(附案例解决方案)

四、人要怎么减,才是最有效的?

假若西天取经团队要减员增效,该裁掉谁呢?唐僧是项目经理不能裁;悟空是业务能手不能动;八戒一路欢乐没他不行;沙僧敬业听话老板喜欢;白马是必备座驾。但是若5人中必须裁掉1个,结果是什么,你猜对了吗?

答案:沙僧。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧,因为其他人的工作,他却不能担当。

启示:出来混,埋头苦干、听话照做是没用的,必须拥有一技之长、核心价值,才能笑傲职场!

企业要优化组织结构,需要减掉什么样的人?

团队里一般都有五类人:

人渣:牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.

人员:只领工资不做事,可有可无之人.

人手:安排什么做什么,等着命令才干活的人.

人才:每天发自内心做事,知道公司的事做好了,受益的是自己,为公司操心的人.

人物:全身心投入,用灵魂去做事,决心和企业做事业的人。

前三者都都被列入淘汰或优化之列。

华为的绩效管理:减人、增效、加薪,值得借鉴(附案例解决方案)

五、如何实现“减员、增效、加薪”?

  1. 痛下砍手,不破不立:砍部门(组织)、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。
  2. 一专多能,产值定薪:小微企业大可不必实行专业化(除非特殊技术岗位),人人要能做两个岗位以上的事,将员工收入产值化、价值化,明确定价规则,让员工实现为自己干、多劳多得。
  3. 转变角色,利益趋同:将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者,参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体,才能最终达成思维、目标的一致。
  4. 实现工具:KSF(绩效、海氏评估法)、阿米巴经营模式、OP(内部合伙人、股权激励);LP(精益生产)。

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