精益案例：上海某合资企业精益生产改革之路（下）

精益案例：上海某合资企业精益生产改革之路（下）

4 生产工序的梳理

Mr.Ping作为改革的推进者和总工程师，认为公司的精益改进工作应该按照步骤稳步进行。首先，客观、中立地选定需要改进的作业，以会计计算而不是个人经验判断选择被分析作业。其次，通过集中的讨论，寻找其中的根源，不做个人主观的判断。再次，根据精益生产的理论和公司的战略目标，制定改进的方法并加以实施。最后，对改进的效果及时作出恰如其分的评估，这样就能及时地以不偏不倚的标准进行精益生产改革。

4.1 生产工序梳理

在确定了改革的大方向和目标等一系列指导性问题之后，精益生产小组开始对公司的主要产品及其生产工序做了梳理：上海采埃孚为汽车装配厂提供多种汽车底盘零部件，控制臂总成是公司的主要产品，占销售收入的50%，在下游市场独具优势。控制臂总成是连接轮胎与车身的元件，分为左控制臂和右控制臂两种不同类型。以产品CA PSA307为例，生产分为五道工序。

（1）机加工工序：工人先将一套待加工产品（一套产品包括左右控制臂各一个）上料到机器，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后将零件取出，测量孔径，超差零件用红笔打叉即作废。检测完后，将产品放入料架。操作工手动时间35秒，记做35秒，自动时间220秒。

（2）压机A工序：工人先将待加工产品（一个左控制臂或者一个右控制臂）固定，然后启动机器压边孔，取下零件。操作工手动时间11秒，自动时间5秒。

（3）打标工序：根据要求，在待加工产品规定的位置打印标志，手动时间9秒，自动时间10秒，走动时间2秒。

（4）压机B工序：工人先将待加工产品固定，然后启动机器压中孔，取下零件。操作工手动时间11秒，自动时间5秒，走动时间2秒。

（5）打包工序，该工序完全是手工操作。手动时间120秒。

由于机加工设备有三台，每台每次同时生产左右控制臂各一个，因此经过一个生产周期后有6个零件。在计算五道工序的总生产周期CT时，压机A、打标、压机B的工序时间应为6件，打包工序一整箱（6个零件）的时间不能拆分。

4.2 找出问题，各个击破

在对生产工序进行梳理后，精益小组开始了问题排查，力求探索适合本公司的精益改革之路。

4.2.1 冗长周期延迟交货

目前对每一个生产单元，顾客一周的需求量为3668套，左右臂共计为7336件，一周可用的工作时间=一周5天x每天3班x（每天8小时x60分钟-27分钟休息）x60秒=407700秒，可以得出单件产品的标准时间=407700/7336=55.6秒。

根据上述生产工序介绍，机加工设备有三台，每台每次同时生产左右控制臂各一个，因此经过一个生产周期后有6个零件。在计算五道工序的总生产周期CT时，压机A、打标、压机B的工序时间应为6件。打包工序的时间一整箱的时间不能拆分。

综上可得单个产品的整个生产周期：

CT=（35+220+66+30+54+60+2+66+30+2+120）/6=114秒

单个产品的生产周期为114秒，远远大于单件产品的标准时间55.6秒。生产周期过长会导致延迟交货现象的发生。在汽配市场中，主要一个零件无法及时交货，客户的整个工厂就可能会停工。一个零件的价值可能不大，但是一个工厂停工的损失是巨大的。因此交货时间在汽车业界是一个极为敏感的话题，直接影响公司的销售和品牌信誉。

4.2.2 瓶颈工序浪费资源

准确地说，工序是工人完成该工位的工作步骤，并周而复始，到下一个产品开始的时间。根据之前对生产工序的梳理和顾客的实际需求状况，测算出瓶颈工序。

目标周期时间（顾客节拍时间x全局生产效率）55.6x6x78%=260秒，机加工工序操作工的周期时间是35秒，而在装配线的两个操作工的周期时间总共是310秒（包括压机A工序、打标工序和压机B工序。66+30+54+60+2+66+30+2=310秒）。这样机加工的操作工，在设备加工时只能等待，没有其他工作可做，因此机加工成为瓶颈工序。装配线的操作工加工好之后也需要等待，这又增加了浪费。

4.2.3 批次生产造成损失

精益小组通过对CA PSA307当前生产状况的实地勘察和调研，掌握了生产过程中的物料流和信息流的信息。

物料由进入工厂到变成产品的生产交付期长达一周，而实际用在增值加工的时间仅为11分钟，99.9%的时间都浪费在非增值加工部分，这样就导致了生产周期延长的现象。（详见附录1：上海采埃孚2008年生产现状价值流图）精益小组发现的另一个重要的问题是在装配过程的前面有约两天的480套的在产品，这会大大降低企业运营的效率。传统模式中管理者重点关注的是销售数量的需要，并没有充分整合其生产工序、每项工序的生产能力，进行科学的库存管理。因此，不难发现批量式生产给企业带来严重的损失，这样不仅会耽搁产品正常生产的时间，而且还有可能造成库存的现象，进一步造成产品堆积、不合格产品闲置等的不良情况。

4.2.4 生产布局增加成本

在精益生产的理念指导下，公司原有的生产布局变得不是很科学，以CA PSA307的生产布局极为例：机加工生产线和装配线之间有很大的距离，这不仅增加了运输和搬运时间，而且还增加了大量的中间在产品。由于在产品的库存挤压很多，车间还专门为其设置了在产品库存缓冲区域。这些都不同程度地造成了浪费。

生产布局不合理同时造成混料情况严重，由于CA PSA307生产的左右控制臂同时加工，很容易造成混料，经常接到客户的投诉。为此，尽管生产部门已经采取措施，将CA PSA307采取左右控制臂分开装配，即某一班只装配左控制臂，而下一班则只装配右控制臂，即使这样，也仍然存在普遍的混料情况。

5 成本核算的问题

公司成立以来一直采用的是完全成本法这种传统的成本核算方法，虽然这种传统的成本核算方法是会计准则要求采用的，但是它不能向企业管理者提供有用的决策信息，会造成产品成本计算不准确、盲目刺激生产等相关问题，完全不能适应公司精益生产的要求。

以产品CA PSA307为例：

假如年产量为20万套，销售18万套，销售收入为18x10=180（万元），生产成本为20x7=140（万元），销售成本为18x7=126（万元），存货成本为2x7=14（万元），营业费用18万元，则税前净利180-126-18=36（万元）。

但是如果产量为30万套，销量不变，销售收入仍为180万元，但是由于产量越大，单位产品成本就越小（由7元降为6元），存货吸收了一部分的固定成本，销售成本变为18x6=108（元），那么税前利润就变成了180-108-18=54（万元）。

于是就出现了利润随着产量的增加而上升的现象，给管理者造成盈利错觉，刺激管理人员为了追求高额利润，过度生产，造成产品的积压。

6 对症下药解症候

借力精益小组的实地调研与问题排查，公司顺利找到了改革的方向。改善现有生产流程，解决瓶颈工序，合理化生产布局，科学化成本核算方法，从而在保证产品质量的前提下，提高交货的及时性，减少库存，控制成本。

6.1 JIT存货管理

简化营运制度、及时交货和持续改进，是这次变革的主要内容。对机加工工序，精益生产小组所采用的“适时JIT”（Just in Time）存货管理的原则，以缩短从原料供应到产品发运之间的周期时间。其目标是缩短成品交货的时间和加强对“机加工”工序的管理，把传统的按功能划分的生产布局改变成称为“轴向式”（In—Line）的体系。

6.2 改善瓶颈工序

精益小组采用从约束论（Theory of Constrains，TOC）获得的启发，改善整个生产流程的瓶颈环节——机加工工序。整个流程中，其他四项作业都有多余产能，他们并不对产量起限制作用。其结果是这些因素使生产单元内的产能处于不均衡状态。作为约束产能的唯一一道工序，改革机加工工序成为当务之急。

精益小组通过对生产工序的重排，建立小组的单元生产，减少原有操作工人的人数，并且维持了产能不变，同时又能满足顾客的节拍时间生产，提高了企业生产的灵活性和适应性。另一方面，精益小组着手提高操作工的技能，培养人员多功能化。即培养一个工作人员同时操作多台机器设备，控制多道工序，并减少其走动时间，从而消灭中间在制品库存，使搬运无限接近零。

6.3 设计标准化流程

全新的标准化运输流程采用“标准化搬运方式”贯穿五项作业，实现单一产品的生产线。新的材料传送设备使每一个工序的操作人员能够收到并用机械把每一项加工的物品放到它应处的位置上：运输车把产成品运送到生产线开始的位置，又在生产线的末端把产成品运走，取消了人工搬运加工物品的步骤，减少了设备的调整准备时间，也降低了在产品的库存额。

6.4解决混料难题

产品混料的错误主要是由于肉眼很难区分左右控制臂相似的外形特征，如果采取规制式，势必造成生产流程的不流畅。因此精益小组考虑采取看板提醒式（Kanban Cards），通过安装探测装置来检查产品的不同形状、尺寸，并安装信号显示灯提醒。当左控制臂在装配时，表示左控制臂的灯就会亮起；当右控制臂在装配时，表示右控制臂的灯就会亮起。这样打包时操作工人就不会因为肉眼难以识辨而造成混料。只有解决了打包环节左右控制臂混料的错误，一流生产才能够真正顺利实施。

6.5 作业成本计算法

精细生产中重要的一环就是成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。作业成本法以作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务、活动实施耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始，将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上，而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效地控制，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，因此成本信息更加真实。

精益思想要求企业识别价值流，其目的就是发现浪费和消灭浪费。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。作业成本法能够帮助企业在价值流中寻找增值的作业点，并收集、分析各作业点的直接成本和分配的间接成本。于是，公司建立了成本管理信息系统，逐步细化成本作业点，以各个生产流程独特的成本动因来分配流程成本，而不是以产品的产量或工时，机器时来分配成本。这样做，大大地提高了成本信息的准确性，有利于成本控制。

7 改革须有持续性

精益管理颠覆了上海采埃孚传统的生产工序，根据采用精益生产之后的调查数据显示：公司原材料仓库的库存数、中间在制品库存数、产成品仓库库存数都大幅减少了80%以上。精益生产管理模式大幅减少了库存，增强了物料的流动，消除了过量生产。公司的操作员工人数也大幅减少，生产所占用的空间节省了23%。整个生产周期从171.4小时，减少到34.9小时，缩短了80%。与此同时，平均每班的产量仍然维持在原来的水平，而报废率却明显改善，混料现象明显减少。

虽然精益改革效果初显，但精益生产改革是一次持续改善、不断探索的变革。丰田公司在“看板“上花了10年以上的时间才推行成功，精益生产是在长期实践中标准化的过程，因此公司必须在推行精益生产时要有长远规划，眼前的成绩绝不是上海采埃孚精益改革的重点，改革之路漫漫……

思考题

1.精益生产方式与传统生产方式有什么不同？上海采埃孚为什么选择精益生产方式？

2.比较传统成本核算方法与作业成本法的不同，哪一种方法更适合精益生产方式？

3.精益生产给上海采埃孚带来哪些影响？上海采埃孚如何持续有效地坚持精益生产改革？

4.企业在推行精益生产过程中会遇到那些可能的困难与挑战？如何解决？