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TPM知识手册-OPL(One Point Lesson)单点课程

【精益管理网】    时间:2017-03-19   作者:华安盛道   来源:华安盛道  H - 小 + 大

TPM知识手册-OPL(One Point Lesson)单点课程

OPL(One Point Lesson)一般被称为单点课程,又称一点课,是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时,员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以,它还有一个名称,那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训,所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。

OPL是针对班组中某一人的疑问事项,包括技术问题或难点故障等等,由能够较好地解决问题、处理故障的人员编写教材(一页到两页的简单教材),召集相关人员进行集中讲解,从而达到信息资源的共享、经验的积累、教育效率的提高。

(一)特点

1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者;

一方面促进了班组成员的学习的积极性,另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握;通过OPL学习方法让全员人人都成为老师,形成单点课程培训体系,逐渐使班组成员养成了学习的习惯。

2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会;

无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程,促使每个参与者动脑筋、想办法,出点子。许多员工一改原先的等、靠、要的不良习惯,不爱张口的爱讲话了,不爱动脑的爱思考了。

3、OPL教育容易进行,容易推广;

OPL教育是以点的形式进行,每次教育时间把握在5~10分钟以内,每一次只有一个主题:内容丰富、文字简洁,可以使用图表、漫画、照片,也可以使用现实物品和实例,这就必然只能是一个知识点的教育,要让员工开展系统教育,成为系统教育的讲师比较难,但做为一个知识点的讲师是可能的,这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。

4、OPL教育实用,易于被班组成员接受;

OPL的分类有四种,包括: 基础知识应用、故障不良事例、改善事例、个人经验。这四种都是班组成员平时工作中经常要用到的内容,实用性很高,成人教育不同于学生时代的教育,成人学习的目的性往往很强,实用性不高的教育效果往往不好,OPL避免了这方面的问题。

(二)要求

OPL作为在职训练(OJT,On Job Training)的一种方式,它有几个要求:

1、课程内容:只有一项,所以叫“One Point 单点、一点”。内容一般包括:设备结构知识、设备污染源控制方法、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案或合理化建议等。

题目要与现场活动相结合。如果是TPM方面的OPL,那要与自主保养、设备保养等方面相关。

题目不能太大,要能在10-20分钟讲完。

2、教材:只有一页。要图文并茂。

OPL课程一般是利用班前会较短的时间来完成培训过程的,所以编辑者编辑教材时,必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚。所以有图片来展示就基本是OPL课程基本模式。

比如:在讲解设备结构知识时,要有设备构造的照片或示意图;在讲解设备点检规范时,要有设备点检部位的示意图。

文字要简洁,这样就可以比较容易地在一页纸之内进行充分表达。

字体比较大这样读起来就容易。

3、课程开发者:现场人员,而不是专业的企业讲师。OPL是全员参与设备保养的一种形式,而不仅仅是一种训练形式。所以OPL与改善提案一样,是提升企业员工参与精神的一种方法。

4、课程讲授者:一般为课程开发人员。自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。为了让一般员工也有勇气进行讲解,让OPL训练的时间为10分钟左右,原因之一就是便于一般员工进行备课。

但如果撰写人确实不善于讲解,也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师。

在企业推行OPL活动的初期,一般是由一些现场管理人员、工程师、技术员等来主写和主讲。以此来积累经验和示范带头,逐渐带动一般员工参加到OPL撰写和培训中来,实现全员参与OPL的目标。

(三)步骤及内容

OPL发动——企业和部门领导动员,号召每个员工把自己的智慧贡献出来,积极撰写单点课程教材,这样才能够引起大家对这项工作的重视,员工才可能自主去撰写OPL。为了让大家动起来,领导可以主动激发那些有心得和经验的员工,鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材,并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后,对这样的员工大加表彰和奖励。按照80/20分布率,这20%的少数一定会带动80%的多数前进,逐渐形成人人争相撰写的氛围。

OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行,一方面来自员工自己的发现,员工自主将自己的妙手偶得,将自己的经验、智慧编成OPL;另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题,要求员工动脑筋加以解决,而且最终解决并总结形成培训教材的课题;也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革,但自己并不以为然,也不善于总结,其上级主管发现后通过引导和提示,乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。

OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些员工肚子里有东西但是倒不出来,车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法总结出来,形成OPL教材。对OPL的撰写虽然不能求全责备,但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰,便于理解,便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主,避免长篇大论的理论描述。为了不造成混乱或者误导,一定要明确分类。

OPL虽然短小精悍,但仍应该体现5W2H,即讲的什么(What)——内容;谁来讲、谁来学(Who)——讲师与受训对象;应用在何处(Where)——应用的场合、设备;何时应用,何时进行培训(When)—— 应用时机以及培训时间记录;为什么这样(Why)——原理,理论根据;如何做(How)——方法、手段、工具的应用;做多少,做到什么程度(How much,How many)——作业标准,作业规范,评价标准。如果用最简练的语言包含了上述7个方面的内容,就是最优秀的OPL。

OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性,只要OPL是合理的,又是基本符合实际的,就不应该求全责备,就要给以鼓励。不能要求每个OPL都是金科玉律,应该允许水平不高的OPL,但要不断遴选优秀的OPL,并给予肯定和激励,以维持员工撰写OPL的积极性。

OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师,但如果撰写人不善于讲解,也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师,在OPL活动之初,更多的是由一些工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲,以此作为典范,逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。

培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训,主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后改善了工作,提高了效率,减少或避免了损失,则说明这个OPL产生了很好的效果。

激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节,是让这种形式可持续发展的有效手段,对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来,并且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励强度等。在OPL活动之初,激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费,每培训一次给予一定报酬方式进行,以此来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段,可以通过优秀OPL课程评选,OPL培训效果评价等方式,定期评选优秀OPL编写人,优秀OPL讲师,以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。 

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