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基于精益思想的企业可控费用管理

【精益管理网】    时间:2017-02-08   作者:合肥市局   来源:东方烟草报  H - 小 + 大

基于精益思想的企业可控费用管理

□ 安徽合肥市局(公司)精益改善课题组

日期: 2017年01月24日 来源: 东方烟草报

选题背景

近年来,行业发展面临“四大难题”,企业外延式增长受限,降本增效成为必然选择。2015年年初以来,安徽省合肥市烟草专卖局(公司)提出精益、创新、成长、改善的管理思路后,企业精益改善课题组立足盘活存量、优化增量、去除梗阻、激发活力,从精益财务角度出发,完善预算定额标准体系,做到定额基本覆盖各业务事项、各业务环节和基层各单位;通过精益改善项目的开展,实现可控费用的有效管理和降低。

原因分析

课题组对合肥市局(公司)2014年可控费用进行分析,发现劳务费、车辆燃料费、修理费(含基建维修)、水电费等11项费用占总费用的80%;可控费用管理存在定额没有覆盖全部业务环节、定额标准设定不合理、动态监控力度不够等问题。

按照SMART(Specific,具体性;Measurable,可度量性;Achievable,可实现性;Relevant,相关性;Time-bound,时效性)原则,课题组针对可控费用逐项进行目标分解,经过分析测算,在确保企业正常运行情况下,通过减少浪费、盘活资源,确定课题目标为:2015年可控费用较2014年下降10%。

主要做法及采用的工具

课题组以消除浪费为目的,运用数据统计分析工具,以车辆运行费用、水电费用、闲置资产、基建维修费用等重点费用为突破口,按照六个步骤开展改善:

(一)健全对标,逐级分解。一是健全对标体系。按照行业重点城市市级局(公司)、全省烟草商业系统、企业内部直属单位、基层队所(班组)四个层级,从营销、专卖、物流、综合管理四个维度建立对标体系,以对标指标提升促进成本费用控制。二是认真查找问题。全面梳理分析市局(公司)、各直属单位、机关各部门可控费用,深入分析对标指标数据背后存在的管理问题,找出与先进单位间的差距,积极推动“指标对标”向“管理对标”延伸。三是设定改进目标。一方面,由下而上提报目标,根据上年度实际发生数、年初预算额,在保证工作正常开展的前提下,各单位(部门)上报费用下降目标及明细值,由归口管理部门审核后确定年度降本增效目标;另一方面,由上而下分解目标,对目标层层分解,实现压力传导、上下同步。

(二)项目驱动,持续改进。针对定额设定不准确、费用控制不到位等问题,成立由相关部门组成的车辆、闲置资产、水电、基建维修4个精益改进小组进行攻关。

一是开展精益车辆管理。精益改进小组从燃油费和维修费入手,探索建立“信息化+车辆管理”的新模式;制定《车辆管理办法》《车辆油料使用管理规定》;搭建车辆管理信息系统,设置定额管理、车杂费控制、车况评估和事故分析四大模块,强化过程监督;将“车辆运行费用下降率”纳入目标管理体系,制定单车油耗标准、维修标准、洗车标准、保养标准等并严格执行。2015年车辆运行费用较2014年下降230.4万元。

二是盘活企业闲置资产。精益改进小组利用鱼刺图、5W1H等工具,全面掌握企业闲置资产现状。针对“资产调剂流程复杂”问题,调整资产转移、申购、报废三个管理流程,消除流程中的9项非增值环节;针对“资产配备标准不合理”问题,制定《办公设备和办公家具配备定额标准》,防止出现资产多报多购、超标购置与提前报废的情况;针对“资产实行静态管理不能实时掌握”问题,对原有数字化资产管理平台进行了功能升级,通过资产地图、现状图片、资产信息卡,确保可用闲置资产能够及时、准确地合理流动。改善后,闲置资产金额占比从4.76%下降至2.79%,部分闲置资产得到再利用,节约资金60多万元。

三是合理设置水电定额。对各单位的水电费通过SPC(统计过程控制)图进行波动性分析,利用一般线性回归法进行差异性分析,找到水电费消耗的波动范围。运用鱼刺图,找到基础数据不准确、制度不健全、缺乏监督机制等主要原因。通过实地调研,收集原始基础数据,按照人数分单位、分区域核定水费定额标准,按照使用面积分单位、分区域结合气候变化按月核定电费标准。改善后,2015年水电费用较2014年下降39万元。

四是开展基建及维修管理。以基建管理周期为对象,分阶段从计划控制、设计控制、过程控制、评估控制四个阶段建立系统的变更控制措施。开展计划编制前置性审查,对项目的必要性和可行性进行审核;编制设计规范指导书,建立中间服务机构库,制定变更管理规定;开展投资项目精益管理,制作小额零星维修项目实施评定表,增加费用评定环节,设置评定标准;对基建及零星维修项目从报审计划、现场审核、询价、验收等环节进行控制,控制维修费用。2015年1~10月,仅计划申报环节就核减48万元,项目变更金额比率控制在7%以内。

(三)精准定额,过程管控。一是结合经营管理实际,按照“谁管事,谁定额”的原则,发挥归口部门作用,建立“三层级八环节全覆盖”的定额标准体系。该体系涵盖市局(公司)、县级局(营销部)、基层队所(班组)三级,分营销成本、物流成本、专卖成本、人力成本、日常费用等八大环节,共确定194项定额标准,克服费用支出的随意性。二是强化定额执行及改进,充分发挥定额在预算制定、决策研究、事项执行中的前置作用,为各类成本费用开支设立“红线”;定期开展定额标准体系动态修订完善,将定额标准的执行纳入绩效考核。

(四)精确预算,实时监测。加强预算编制事前审核,结合工作目标、历史数据、定额标准、经济业务事项,采取一对一、面对面方式逐一沟通、逐一审核,确保预算编制的科学性、合理性、有效性;发挥预算信息系统预警功能,设置预算执行上限,利用信息化手段确保无预算和超预算的费用项目无法执行;分别以年、月、日为周期进行预算管理动态监测,年度监测主要关注税利等7项重点经济指标,月度监测主要关注费用等11项指标,日监测主要关注2项卷烟业务指标,确保预算执行的准确性,持续跟踪费用预算执行。

(五)决策研究,事前控制。建立“以预算为前提、以可行性为基础、以方案优选为原则”的成本费用支出事前决策机制,力求从决策环节避免浪费的产生,确保支出的合理性,实现支出事项一事一审、一事一议,防止“先斩后奏”、盲目开支。

(六)落实职责,协同联动。成立预算定额领导小组,由主要领导任组长,其他领导任副组长,各部门主要负责人为小组成员。工作小组下设办公室,并确定归口管理部门,明确各部门主要负责人为第一责任人,为定额管理工作的开展提供组织保障。

课题成效

合肥市局(公司)成本费用得到有效控制,效率指标水平明显提升,2015年可控费用比2014年下降11.8%;业务流程更加精简优化,业务行为更加严谨规范,管理水平显著提高。

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